TED日本語 - シーマ・バンスール: 更なる資金なしで崩壊した教育制度を立て直す方法

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TED日本語 - シーマ・バンスール: 更なる資金なしで崩壊した教育制度を立て直す方法

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更なる資金なしで崩壊した教育制度を立て直す方法
How to fix a broken education system ... without any more money
シーマ・バンスール
Seema Bansal

内容

シーマ・バンスールはインド、ハリヤナ州にある1万5千の学校を対象にした、公教育改革への道を築きました。その大胆な目標とは、2020年までに生徒の80%に学年相応の知識を身に付けさせるというものです。彼女は追加のリソースが不要で、どの学校でもうまくいく改革を模索しながら、この目標の達成を目指しています。バンスール達のチームは、SMSのグループチャットを使って教師とコミュニケーションを取るといった、創造的で分かり易いテクニックを使うことで成功を納めてきました。そして既に、ハリヤナ州の学校で一定の学力向上と出席率を達成しています。

Script

So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.

This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11,50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds can not do simple addition, they can not construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet,40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"

Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.

So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.

So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."

You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.

So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.

So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50,100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)

I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafes, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning,one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools,2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day,one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.

Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.

When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."

So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.

Thank you.

(Applause)

私達には皆 独自の先入観があります 例えば 私達はこう考えがちです 衰えかけた政府の 制度改革を行う事は非常に困難だと 政府の制度というのは 旧態依然とした 型にはまった物であり その幹部はおそらく 非常にお役所的で 変化を嫌うと思いがちです さて今日は その憶測に異議を唱え 改革を軌道に乗せるだけでなく 3年も経たないうちに 目を見張るような 結果を出している政府制度の 話をしたいと思います

インドの公立学校の教室は こんな感じです このような学校が百万校あります インドにずっと住んでいる私ですら こういう学校に足を踏み入れると かなり胸が痛みます 生徒の50%が11歳までに 勉強に遅れを取り そこから這い上がる見込みは 全くありません そんな11歳の生徒は 簡単な足し算も出来ず 正しい文法の文も 作れません それは8歳の子どもでも 出来るような 事柄なのです 彼らは13歳から14歳までに 学校を止めてしまいがちです インドの公立学校では 教育だけでなく 教科書、ワークブック 給食も無料で支給され 時には奨学金も 現金で支給されます しかし現在 親の40%は 公立学校から 子ども達を引っ張り出して 自分達でお金を払って 私立学校に入れる方を選びます 比較すると ずっと豊かな国 アメリカでは その数はわずか10%に過ぎません それはインドの公立学校のシステムが 如何に崩壊しているかを示しています

2013年の夏 スリーナ・ラジャンという 非常に有能な女性から 1本の電話がありました 当時 彼女は インドのハリヤナという州で 学校教育局長をしていました 彼女はこう言いました 「私はここで局長を 2年務めてきました 色々 試していますが どれも うまくいきません 手伝って頂けないでしょうか?」

ハリヤナ州について 少し説明しましょう ハリヤナは 3千万人を抱える州で そこには 1万5千校の公立学校があり 2百万人以上の 子どもが通っています 基本的にその電話で私は ペルーやカナダと 同じ規模の州と制度の 公教育を手助けをする 約束をしてしまったのです このプロジェクトを始めた時 とても厄介な2つの事に気づきました 1つ目 自分はこんな事を これまでやった事がない 2つ目 やった人はたくさんいるが 多分あまり成功していない 同僚と私は インド国内と世界中を 見渡しましたが ハリヤナに持って来るだけで すぐ再現できるような 事例は見当たらず 独自のやり方を 考案すべきだと分かりました

とにかく私達はまっすぐ 飛び込みました そうすると 様々な考えが 飛び交うようになったのです 皆 言いました 「教員採用の方法を変えよう 新しい校長を雇って教育し 彼らを外国研修旅行に赴かせよう 教室の中に テクノロジーを取り入れよう」 1週目の終わり迄に 50のアイディアが出ました どれも素晴らしく 正しく思える物ばかりでしたが 50の事柄を実行する事など 到底出来ません

そこで言いました 「ちょっと待って まず少なくとも 達成しようとする事柄を決めましょう」 そこで 様々な議論を重ね ハリヤナは目標を設定しました これです ― 「2020年までに80%の生徒達が 学年相応の知識を持つこと」 今ここで重要なのは 目標の詳細ではなく 目標がどのくらい具体的かです そのお陰で自分達に 投げつけられた これら全ての アイディアを取り上げ どれを実行するべきか 分かるのですから この考えでこの目標を達成できるか? もしそうなら続けましょう でも達成できない または 確かでないなら止めましょう 単純に聞こえるかもしれませんが 具体的な目標を掲げる事で 私達は変革の過程で 思考が鋭くなり 集中することが出来ました この2年半を振り返ると 大きな前進を続けていました

目標が定まったので 次は 何が問題で 何が壊れているかを 知る必要がありました 学校に行く前に 多くの人達からこう言われました 「教育の質が低いのは 教員が怠惰で 学校に来ないからだ」とか 「能力不足で指導法が 分かっていないからだ」と 学校の中へ足を踏み入れた時 それは全く事実無根だと分かりました 大抵ほとんどの教員は 実際学校に出勤していました 彼らと話してみると 小学校の授業を完璧に こなせることがわかりました でも彼らは「教えて」は いませんでした 私が ある学校へ行くと 教室やトイレの修繕の 監督をさせられていました 別の学校では 教員の2人が学校近くの 銀行の支店へ赴き 奨学金を子ども達の口座に 振り込んでいました 昼食時 ほとんどの教員が 自分の時間を割いて 給食の調理や管理や 給仕を監督していました

そこで教員に質問しました 「どうなっているのですか? 何故教えないのですか?」 彼らは言いました 「これが私達の仕事なのです 指導主事が見に来ると こういうことを 確認していくんです ― トイレは完成したか 給食は出されているか 校長が教育局の会議に出ると そんな事が議題にのぼるのです」

過去20年以上に渡って インドでは 通学路や校舎の確保 入学者の確保 子どもを登校させる方法など 課題と闘ってきました そこで これらの課題に 取り組む為に 政府は多数の構想に着手し 暗黙のうちに これらを実行するのは 教員ということになりました 指示されたわけでなく 暗黙のうちにです だから本当に必要だったのは これ以上 研修を受けさせたり 出勤を監視したりすることではなく 彼らにこう伝える事だったのです 「貴方達にとって大切なのは 教室へ行って教える事なのだ」と 監視され評価され 業績を讃えられるべきものは 「学習指導の質」であり それ以外の雑事ではないのです

教育制度をくまなく調べ より深く掘り下げていくにつれ 核となる根本原因が見つかって来ました この制度における人々の行動は それが決定し 形作っていました それらの具体的な事を変えない限り 他の多くの事は 出来ないと分かったのです 訓練したり学校に テクノロジーを導入出来ても 制度は変わらないでしょう これらの漠然とした 根本的な問題に取り組む事が この構想の鍵となりました

目標と課題がわかったので 今度は解決策を考える 必要がありました すべてを 一から作る気は なかったので 「周囲に今 何があるか 見てみましょう」と言いました 国内外でこういった 小規模ですが見事な 試験的実践を見つけました NGOや財団が行なった 小規模の取り組みです 面白い事に その内のどれも実際には 規模を拡大していませんでした どの取り組みも50校とか 100校とか 500校に限られていました ただ私達が探していたのは 1万5千校分の解決策でした

そこで何故かを調べました もし取り組みが成功するなら なぜ規模を拡大しないのか? 実態は こうです 普通NGOが関わると 彼らは専門的な知識だけでなく 追加のリソースも投入します 動かすのはお金かもしれないし 人かもしれないし テクノロジーかもしれない そして そのNGOが関わる 50とか100の学校では この追加のリソースが 物を言うのです しかし想像してみて下さい このNGOの代表が 学校教育局長のところへ行き こう言うのです 「さあ これを1万5千校で 実施しましょう」 これを1万5千の 学校規模まで拡大する為 どこでお金を見つけて来ると 言うのでしょう? 誰にも余分なお金もなければ リソースもありません だから改革の規模を 拡大できないのです 正に計画の最初の時点で 私達が言った事はこうです 「するべき事が何であれ 拡張可能なものにせねばならず 1万5千校全てに 機能するものでなければならない」 従って今 州が持っている 予算とリソースの範囲内で 取り組まなければなりません 言うは易し行うは難しです (笑)

この時点で絶対に チームのメンバーは 全員私を 憎んでいたと思います 私は事務所やカフェ 時にはバーで 長時間を過ごし 頭をかきながら こう言いました 「解決策はどこにあり どうやって問題を解決すると言うの?」

結局 私達は多くの問題に対する 解決策を探り出しました 1つの実例をご紹介しましょう 効果的な学習を語る時に よく言われるのが 「体験学習」です 生徒は教科書の事柄を 暗記すべきではなく 「活動」をするべきなのです それは より効果的な学習方法です 基本的に生徒には ビーズ、積み木、そろばん といった物を与えます しかし1万5千の学校の 2百万人の生徒に その教材を与える資金もなく 別の解決策が必要なのに 何も思い浮かびませんでした ある日チームのメンバーの1人が 学校へ行った時 教員が校庭から石や木の枝を拾って それを教室に持って行き 生徒に与えているのを 目にしました それが私達にとって 大きなヒントとなりました 現在ハリヤナで 使われている教科書では 学習内容の後には すべて 小さなコラムがあって 教員向けの指示になっています 「ここでは この概念を指導する際の 活動を紹介します なお この活動を実践するために 校庭や教室内など 身の回りにある 補助教具として使えるものを 紹介します」 ハリヤナ中で先生たちが 生徒に指導するために 創造性豊かにいろいろなものを 使うところを目にします このように 私達が計画したものはどれも 1万5千校全ての学校で 1日目から 実際に使えるものばかりなのです

これが最後の話につながります 1万5千校の 10万人の教員にどうやって 実行を促せば良いでしょうか? かつて学校教育局には とても面白いプロセスがありました 私は「期待の連鎖」と呼んでいます まず本部から手紙を出して 下の部署である 県事務所に送ります 本部が期待するのは すべての県事務所で 職員が手紙を受け取り 開封し 内容を読んで さらに下の部署である 地区の事務所に 転送することです 次に期待することは 地区事務所で 他の誰かが手紙を受け取り 開封し 読んで 転送し 最終的に1万5千校の校長に届くこと そして次に期待するのは 校長が手紙を受け取り 内容を理解して それを実行することです これは少し馬鹿げています テクノロジーを使う方が 良いのは分かっていますが そんな学校のほとんどに コンピューターや Eメールなどない事も 分かっています しかしながら教員は スマホを持っています 彼らは常にSMSやFacebook WhatsAppを使っています

だから今 ハリヤナでは 全ての校長や教員を何百もの WhatsAppのグループで繋ぎ 連絡を取らなければならない時には WhatsAppグループすべてに 投稿されます それは山火事のように広がります 誰が情報を受け取り それを読んだかどうかはすぐに 調べる事が出来ます 教員はすぐに説明を 求めることができます 更に面白い事に その質問に答えるのは 本部だけとは限りません 州の全く別の地域の 別の教員が 立ちあがって 質問に答えたりするのです 誰もが仲間のように行動し いろいろなことが 実現しつつあります 現在ハリヤナの 学校に行ってみれば 様子は変わっていますよ 教員は教室に戻り 授業をしています 時折 革新的な 技術を 駆使しながら ― 指導主事が学校を訪れると 彼らはトイレの建設状況だけでなく 教え方の質も チェックするようになりました 3ヶ月に一度 その州の全ての生徒達が 学習成果の評価を受け 成果が表れた学校は 表彰されます 評価の低い学校については 原因を見いだすべく 厳しい議論がなされます 勿論 将来に向けて より向上する為の 付加的な支援も施されます 教育という分野は すぐに結果を出すのが とても難しいのです

一般的に全体的で 大規模な変化について語る時 7年から10年の期間について 語りますが ハリヤナでは 昨年1年間で 生徒の学習結果を計測する 3つの調査が 個別に行われました そこからハリヤナで 何か重要な事や 独特な事が 起こっていると分かります 生徒達の学習レベルの 下降は止まり 上昇に転じています ハリヤナはインド国内でも 改善しつつある数少ない州の 1つですし 改善のスピードは 間違いなく一番です 今は まだ初期の段階ですし 道のりは長いですが これは将来への 大いなる希望を 与えてくれます 最近 ある学校に行きましたが そこを去る時 一人の女性に出会いました 名前はパーバティ ある子どもの母親で 笑顔を浮かべていました 私が「何故微笑んでるの? どうしたの?」と聞くと 彼女は言いました 「何があったかは分からないけど 私の子ども達が 勉強をしているのよ 皆 楽しんでいるわ 当分の間 私立学校を探すのは 止めるつもりよ」

ここで話は最初に戻します 政府制度は改革できるでしょうか? 絶対にできると私は思います 彼らに正しいテコを与えるならば 山だって動かせるのです

ありがとうございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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