TED日本語 - リンダ・クリアット=ウェイマン: 荒れた学校を立て直すには ― 取り組みの先頭に立ち、全力で愛する

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TED日本語 - リンダ・クリアット=ウェイマン: 荒れた学校を立て直すには ― 取り組みの先頭に立ち、全力で愛する

TED Talks

荒れた学校を立て直すには ― 取り組みの先頭に立ち、全力で愛する
How to fix a broken school? Lead fearlessly, love hard
リンダ・クリアット=ウェイマン
Linda Cliatt-Wayman

内容

リンダ・クリアット=ウェイマンは、意欲満々でノースフィラデルフィアの崩壊しかけた学校に新任の校長として赴任します。しかし間もなく、それは思った以上に複雑な課題だと気付かされます。彼女は溢れる情熱をもって、「危険な底辺校」に分類される3つの学校の立て直しに用いた3つの原則について語ります。彼女の恐れることのない指導の決意、何があろうと生徒たちを愛するという決意は、あらゆる分野の指導者の模範となるものです。

Script

It was November 1,2002, my first day as a principal, but hardly my first day in the school district of Philadelphia.

I graduated from Philadelphia public schools, and I went on to teach special education for 20 years in a low-income, low-performing school in North Philadelphia, where crime is rampant and deep poverty is among the highest in the nation.

Shortly after I walked into my new school, a huge fight broke out among the girls. After things were quickly under control, I immediately called a meeting in the school's auditorium to introduce myself as the school's new principal. (Applause)

I walked in angry, a little nervous -- (Laughter) -- but I was determined to set the tone for my new students. I started listing as forcefully as I could my expectations for their behavior and my expectations for what they would learn in school. When, all of a sudden, a girl way in the back of the auditorium, she stood up and she said, "Miss! Miss!" When our eyes locked, she said, "Why do you keep calling this a school? This is not a school."

In one outburst, Ashley had expressed what I felt and never quite was able to articulate about my own experience when I attended a low-performing school in the same neighborhood, many, many, many years earlier. That school was definitely not a school.

Fast forwarding a decade later to 2012, I was entering my third low-performing school as principal. I was to be Strawberry Mansion's fourth principal in four years. It was labeled "low-performing and persistently dangerous" due to its low test scores and high number of weapons, drugs, assaults and arrests. Shortly as I approached the door of my new school and attempted to enter, and found the door locked with chains, I could hear Ashley's voice in my ears going, "Miss! Miss! This is not a school." The halls were dim and dark from poor lighting. There were tons of piles of broken old furniture and desks in the classrooms, and there were thousands of unused materials and resources. This was not a school. As the year progressed, I noticed that the classrooms were nearly empty. The students were just scared: scared to sit in rows in fear that something would happen; scared because they were often teased in the cafeteria for eating free food. They were scared from all the fighting and all the bullying. This was not a school.

And then, there were the teachers, who were incredibly afraid for their own safety, so they had low expectations for the students and themselves, and they were totally unaware of their role in the destruction of the school's culture. This was the most troubling of all. You see, Ashley was right, and not just about her school. For far too many schools, for kids who live in poverty, their schools are really not schools at all. But this can change. Let me tell you how it's being done at Strawberry Mansion High School. Anybody who's ever worked with me will tell you I am known for my slogans. (Laughter) So today, I am going to use three that have been paramount in our quest for change.

My first slogan is: if you're going to lead, lead. I always believed that what happens in a school and what does not happen in a school is up to the principal. I am the principal, and having that title required me to lead. I was not going to stay in my office, I was not going to delegate my work, and I was not going to be afraid to address anything that was not good for children, whether that made me liked or not. I am a leader, so I know I can not do anything alone. So, I assembled a top-notch leadership team who believed in the possibility of all the children, and together, we tackled the small things, like resetting every single locker combination by hand so that every student could have a secure locker. We decorated every bulletin board in that building with bright, colorful, and positive messages. We took the chains off the front doors of the school. We got the lightbulbs replaced, and we cleaned every classroom to its core, recycling every, every textbook that was not needed, and discarded thousands of old materials and furniture. We used two dumpsters per day.

And, of course, of course, we tackled the big stuff, like rehauling the entire school budget so that we can reallocate funds to have more teachers and support staff. We rebuilt the entire school day schedule from scratch to add a variety of start and end times, remediation, honors courses, extracurricular activities, and counseling, all during the school day. All during the school day. We created a deployment plan that specified where every single support person and police officer would be every minute of the day, and we monitored at every second of the day, and, our best invention ever, we devised a schoolwide discipline program titled "Non-negotiables." It was a behavior system -- designed to promote positive behavior at all times.

The results? Strawberry Mansion was removed from the Persistently Dangerous List our first year after being -- (Applause) -- after being on the Persistently Dangerous List for five consecutive years. Leaders make the impossible possible.

That brings me to my second slogan: So what? Now what? (Laughter) (Applause)

When we looked at the data, and we met with the staff, there were many excuses for why Strawberry Mansion was low-performing and persistently dangerous. They said that only 68 percent of the kids come to school on a regular basis,100 percent of them live in poverty, only one percent of the parents participate, many of the children come from incarceration and single-parent homes,39 percent of the students have special needs, and the state data revealed that six percent of the students were proficient in algebra, and 10 were proficient in literature.

After they got through telling us all the stories of how awful the conditions and the children were, I looked at them, and I said, "So what. Now what? What are we gonna do about it?" (Applause)

Eliminating excuses at every turn became my primary responsibility. We addressed every one of those excuses through a mandatory professional development, paving the way for intense focus on teaching and learning. After many observations, what we determined was that teachers knew what to teach but they did not know how to teach so many children with so many vast abilities. So, we developed a lesson delivery model for instruction that focused on small group instruction, making it possible for all the students to get their individual needs met in the classroom.

The results? After one year, state data revealed that our scores have grown by 171 percent in Algebra and 107 percent in literature. (Applause) We have a very long way to go, a very long way to go, but we now approach every obstacle with a "So What. Now What?" attitude.

And that brings me to my third and final slogan. (Laughter) If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will.

My students have problems: social, emotional and economic problems you could never imagine. Some of them are parents themselves, and some are completely alone. If someone asked me my real secret for how I truly keep Strawberry Mansion moving forward, I would have to say that I love my students and I believe in their possibilities unconditionally. When I look at them, I can only see what they can become, and that is because I am one of them. I grew up poor in North Philadelphia too. I know what it feels like to go to a school that's not a school. I know what it feels like to wonder if there's ever going to be any way out of poverty. But because of my amazing mother, I got the ability to dream despite the poverty that surrounded me.

So -- (Applause) -- if I'm going to push my students toward their dream and their purpose in life, I've got to get to know who they are. So I have to spend time with them, so I manage the lunchroom every day. (Laughter) And while I'm there, I talk to them about deeply personal things, and when it's their birthday, I sing "Happy Birthday" even though I can not sing at all. (Laughter) I often ask them, "Why do you want me to sing when I can not sing at all?" (Laughter) And they respond by saying, "Because we like feeling special."

We hold monthly town hall meetings to listen to their concerns, to find out what is on their minds. They ask us questions like, "Why do we have to follow rules?" "Why are there so many consequences?" "Why can't we just do what we want to do?" (Laughter) They ask, and I answer each question honestly, and this exchange in listening helps to clear up any misconceptions. Every moment is a teachable moment.

My reward, my reward for being non-negotiable in my rules and consequences is their earned respect. I insist on it, and because of this, we can accomplish things together. They are clear about my expectations for them, and I repeat those expectations every day over the P.A. system. I remind them -- (Laughter) I remind them of those core values of focus, tradition, excellence, integrity and perseverance, and I remind them every day how education can truly change their lives. And I end every announcement the same: "If nobody told you they loved you today, you remember I do, and I always will."

Ashley's words of "Miss, Miss, this is not a school," is forever etched in my mind. If we are truly going to make real progress in addressing poverty, then we have to make sure that every school that serves children in poverty is a real school, a school, a school -- (Applause) -- a school that provides them with knowledge and mental training to navigate the world around them.

I do not know all the answers, but what I do know is for those of us who are privileged and have the responsibility of leading a school that serves children in poverty, we must truly lead, and when we are faced with unbelievable challenges, we must stop and ask ourselves, "So what. Now what? What are we going to do about it?" And as we lead, we must never forget that every single one of our students is just a child, often scared by what the world tells them they should be, and no matter what the rest of the world tells them they should be, we should always provide them with hope, our undivided attention, unwavering belief in their potential, consistent expectations, and we must tell them often, if nobody told them they loved them today, remember we do, and we always will.

Thank you.

(Applause)

Thank you, Jesus.

2002年11月1日その日は 私が校長として赴任した初日でしたが フィラデルフィア地区の学校に行ったのは これが初めてではありませんでした

私はフィラデルフィアの公立学校を卒業し 20年間 ノースフィラデルフィアの 低所得家庭の底辺校で 特殊学級を 受け持っていました そこでは犯罪が蔓延し アメリカ国内で 貧困が最も深刻な地域です

新しい学校に足を踏み入れてすぐに 女子生徒の間で大喧嘩が起こりました その場の事態を大急ぎで収拾させた後 私はすぐに講堂で 集会を開催して自己紹介をしました 私が新しい校長です (拍手)

私は内心怒りながら 歩み入りました ちょっと緊張して ― (笑) でも とにかく私は 最初が肝心だと思っていました 私はできる限りの力をこめて あるべき姿を語り始めました 生徒としての振る舞い 学校で学ぶべきこと すると突然 講堂の一番後ろにいた一人の女子生徒が 立ち上がりました そしてこう言ったのです 「先生! 先生!」 一同の視線が集まる中で 彼女は言いました 「いつまで ここを学校と呼ぶの? ここは学校じゃないよ」

たった一言で アシュレーが言ってのけたのは 私が遥か昔 同じ地域の 底辺校の生徒だったとき 思ってもはっきり口に出して 言えなかった 気持ちそのものでした その学校は確かに学校とは 言えませんでした

時を経て 10年後の2012年 私は校長として 3つ目の底辺校に赴任しました ストロベリーマンション高校の校長は 4年間で4人目となっていました そこは「常に危険な底辺校」と分類されていました テストのスコアが低く 武器やドラッグの持ち込み 暴行、逮捕事件が多いのです 新任校の扉に近づき 中に入ろうとするとすぐに 扉が鎖で施錠されているのに 気づきました アシュレーの声が甦ってきました 「先生! 先生! ここは学校じゃないよ」 廊下は貧弱な照明で 薄暗く 教室には 古く壊れた家具や 机が山積みになっており 何千もの未使用の教材も ありました ここは学校ではありませんでした 学期が始まってしばらくすると 私は教室がほぼ空になっているのに 気づきました 生徒たちはただ怯えていました 整列着席をしながらも 何か起こるのではと怯え 学食では 「ただ飯」と 繰返し からかわれては怯え あらゆる暴力沙汰や いじめに怯えていました ここは学校ではなかったのです

それから教師たちは 自分の身の安全すら心配なので 自らの職務にも 生徒たちにも何の期待もしていません それが学校の文化の 破壊に加担していることにも 全く気づいていませんでした この点が最も厄介でした そうです アシュレーの言う通りでした 彼女の学校ばかりではありません 貧困の中で暮らす子供たちの通う学校の あまりにも多くは 全くもって 学校とは言えない状態なのです しかしこれは変えられる ストロベリーマンション高校で どう取り組んだのかお話しします 私と一緒に働いた事のある人なら誰でも こう言うのですが 私はスローガンで有名なのです (笑) さて今日は改革に必要な 最高傑作の3つを 持ってきました

まず最初のスローガンは リーダーが先頭に立て 私は常に信じてきました 学校で 何が起きようが起きまいが それは校長次第なのだと 私は校長であり 私は先頭に立つことが求められています 私は校長室に こもることもせず 仕事を人に任せることもせず 恐れることなく 子どもにとって問題となる いかなる事柄にも対処しました それで嫌われても気にしませんでした 指導者は 一人では成立しません そこで私は 子供たちの可能性を 信じる仲間で 最高幹部チームを結成し どんなに些細なことにも 一丸となって取り組みました 例えば どの子も安全なロッカーが 持てるように どのロッカーにも錠が かけられるようにしました 校内の全ての掲示板を明るく カラフルに装飾し 前向きなメッセージを掲示しました 学校の正門の鎖錠を外し 電球を取り替え 全ての教室を徹底的に掃除し 必要のない全ての教科書を リサイクルに出し 古い教材や家具を大量に捨てました 一日に2つの巨大なコンテナを 一杯にしました

そして当然のことですが 私たちは 学校予算全体の 抜本的な立て直しに取りかかりました より多くの教員や補助職員を雇う資金を 再割り当てするためです 学校の全日程をゼロから見直し 多様な始業時刻や終業時刻 補講や特進クラス 課外活動やカウンセリングを 授業日全体に追加しました 計画の全てを見直したのです 私たちは人員配置をし 全てのサポーターや警官が どこにいるか特定し 居場所が常に わかるようにしました 学校側でも終日モニタリングし これまでで最高の発案である 学校全体の行動規範を定めました その名も「交渉の余地なし」という いつ何時も 前向きな行動を促す 行動体系でした

その結果ですか? ストロベリーマンション高校は 常に危険な学校のリストから除外されました 赴任した一年目のことです (拍手) それまでは連続5年で常に危険な学校の リストに載っていたのです 指導者たちは 不可能を可能にします

2つ目のスローガンです 「だから何? それがどうした?」 (笑) (拍手)

データを見て 職員と話し合うと ストロベリーマンション高校が 「常に危険な底辺校」である理由が 次々と出てきました わずか68%の生徒しか 定期的に通学していないというのです 100%の生徒が貧困家庭で暮らし 両親が揃うのがわずか1%で 多くの子供たちは 親が投獄されていたり ひとり親家庭でした 39%の生徒が支援を必要とし 州のデータによれば 生徒の内 数学に長けているのは 6%で 国語が堪能なのも 10%にすぎません

子供たちとその置かれた状況が 如何にひどいものであるかを 一部始終 説明してくれた ― 彼らを見て言いました 「だから何の? それがどうしたの? この先どうするかが大事よね?」 (拍手)

そんな「理由」を なくすことが 私の最も重要な責務となりました 私たちはこれらの「理由」を 一つ一つ解決し プロの教育者に必要なスキルを 身につけながら 教育・学習に専念できる 環境構築への道を切り開いていきました 様々な観察を行った後 分かったことは こんなに多くの才能溢れる 子供たちが数多くいるというのに 教師には教える内容はわかっていても 教える方法がわからないということでした そこで私たちはクラス全員の生徒の 一人一人のニーズに合うように 少人数クラスでの指導に 焦点を当てました

結果ですか? 1年後 州のデータによると 我が校のテストスコアは数学で171% 国語で107%向上しました (拍手) この先私たちには とても長い 道のりが待っていますが 今私たちは「だから何?それがどうした?」 の姿勢であらゆる障害に取り組んでいます

こうして私の第3のスローガンが登場します (笑) 「あなたを愛していると言う人が 誰もいない日には 私が言うわ いつだって」

生徒たちは問題を抱えています 社会的、感情的、経済的問題です 決して想像もつかないものです それは親自体の問題であったり まったく本人の問題である事もあります ストロベリーマンション高校が 向上し続けている 秘訣を聞かれたら こう言わなければなりません 生徒たちを愛しているからだと そして彼らの可能性を無条件に 信じているからだと 彼らを見ていると その将来が気になって仕方ありません それは私が彼らの中の一人だからです 私もノースフィラデルフィアの 貧困の中で育ちました 学校とは言えない学校に通う気持ちが わかるのです 一体どうしたら貧困から抜け出せるのか そう考えることの意味が わかっているのです しかし私は素晴らしい母のお陰で 取り巻く貧困に拘らず 夢見る能力を手に入れました

だから ― (拍手) ― 生徒たちを自分たちの夢や 人生の目標に向かわせようとするのなら 彼らの人となりを知らなければなりません 私は彼らと共に 時間を過ごさなければなりません そこで 毎日のランチを 切り盛りすることにしました (笑) 私はランチルームで 生徒たちとプライバシーに 深く関わる話をします その日が誕生日なら 「ハッピーバースデー」の歌を歌います ものすごく歌が下手なのに (笑) よく彼らに尋ねます 「どうしてこんなに下手な歌を 歌ってもらいたいの?」 (笑) するとこんな言葉が返って来ます 「だって特別って感じが好きなんだもの」

私たちは毎月 集会を開きます 彼らの関心事に耳を傾け 心の中で何を思っているのか知るためです 彼らは教師たちに聞いてきます 「なぜ規則に従わなきゃいけないの?」 「なぜこんなにたくさんの罰則があるの?」 「なぜしたいことだけしちゃダメなの?」 (笑) 生徒が聞き 私が一つ一つの質問に 正直に答えます このように 互いに耳を傾けることで どんな誤解も解くことができます あらゆる時間が教育の時間となります

私の報酬 規則や罰則に対して 交渉の余地なく対応する 私への報酬は 彼らからの熱い敬意です 私はそう言い続けます それがあってこそ 私たちは共に物事を 成し遂げることが出来るのです 生徒たちは私に期待されていると はっきり自覚しています 校内放送で期待してますよ というメッセージを繰り返し伝えます 忘れないように ― (笑) 軸となる価値について繰り返します 集中、伝統、卓越 誠実と忍耐です 毎日思い出させています いかに教育が本当に自分たちの生活を 変えることが出来るかを 毎日のアナウンスを 同じ言葉で締めくくります 「あなたを愛していると言う人が 誰もいない日には 私が言うわ いつだって」

アシュレーの 「先生!先生! ここは学校じゃないよ」という言葉が ずっと私の心に刻み付けられています 私たちが本当に貧困に立ち向かい 真の向上を目指すなら 貧困にあえぐ子供たちの 役に立ってこそ 本物の学校なのだと 肝に銘じなければなりません 学校は (拍手) 学校は生徒たちが 周囲の世界に向けて舵を取る為 彼らに知識を与え 精神の鍛練をする場所です

全ての答えは分からないけれど はっきりしているのは 校長は職権を与えられ 貧困にあえぐ子供たちの目的に 適う学校にしていく責任がある事です 私たちは誠実に指導し 大きな課題に直面した時 立ち止まって自問しなければなりません 「だから何?それがどうした? この先どうするかが大事よね?」 そして指導をする時 決して忘れてはならないのは 生徒は誰一人残らず ただの子どもだということ しばしば 世間の「かくあるべし」という 要求に脅かされているだけなのです でも たとえ世間がどんな要求をしようとも 教師だけは 絶えず生徒に希望を持たせ 惜しみなく思いやりを注ぎ 生徒の可能性を堅く信じ 変わることなく 期待をかけてやるべきです そして 頻繁に こう言ってやらなければなりません あなたを愛していると言う人が 誰もいない日には 私が言うわ いつだって

ありがとう

(拍手)

ありがとう 神様

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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