TED日本語 - ヒラリー・コッタム: 機能不全の社会福祉制度を立て直すには


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TED日本語 - ヒラリー・コッタム: 機能不全の社会福祉制度を立て直すには

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Social Services Are Broken. How We Can Fix Them


Hilary Cottam






I want to tell you three stories about the power of relationships to solve the deep and complex social problems of this century.

You know, sometimes it seems like all these problems of poverty, inequality, ill health, unemployment, violence, addiction -- they're right there in one person's life. So I want to tell you about someone like this that I know. I'm going to call her Ella. Ella lives in a British city on a run down estate. The shops are closed, the pub's gone, the playground's pretty desolate and never used, and inside Ella's house, the tension is palpable and the noise levels are deafening. The TV's on at full volume. One of her sons is fighting with one of her daughters. Another son, Ryan, is keeping up this constant stream of abuse from the kitchen, and the dogs are locked behind the bedroom door and straining. Ella is stuck. She has lived with crisis for 40 years. She knows nothing else, and she knows no way out. She's had a whole series of abusive partners, and, tragically,one of her children has been taken into care by social services. The three children that still live with her suffer from a whole range of problems, and none of them are in education. And Ella says to me that she is repeating the cycle of her own mother's life before her.

But when I met Ella, there were 73 different services on offer for her and her family in the city where she lives,73 different services run out of 24 departments in one city, and Ella and her partners and her children were known to most of them. They think nothing of calling social services to try and mediate one of the many arguments that broke out. And the family home was visited on a regular basis by social workers, youth workers, a health officer, a housing officer, a home tutor and the local policemen. And the governments say that there are 100,000 families in Britain today like Ella's, struggling to break the cycle of economic, social and environmental deprivation. And they also say that managing this problem costs a quarter of a million pounds per family per year and yet nothing changes. None of these well-meaning visitors are making a difference.

This is a chart we made in the same city with another family like Ella's. This shows 30 years of intervention in that family's life. And just as with Ella, not one of these interventions is part of an overall plan. There's no end goal in sight. None of the interventions are dealing with the underlying issues. These are just containment measures, ways of managing a problem. One of the policemen says to me, "Look, I just deliver the message and then I leave."

So, I've spent time living with families like Ella's in different parts of the world, because I want to know: what can we learn from places where our social institutions just aren't working? I want to know what it feels like to live in Ella's family. I want to know what's going on and what we can do differently.

Well, the first thing I learned is that cost is a really slippery concept. Because when the government says that a family like Ella's costs a quarter of a million pounds a year to manage, what it really means is that this system costs a quarter of a million pounds a year. Because not one penny of this money actually touches Ella's family in a way that makes a difference. Instead, the system is just like this costly gyroscope that spins around the families, keeping them stuck at its heart, exactly where they are.

And I also spent time with the frontline workers, and I learned that it is an impossible situation. So Tom, who is the social worker for Ella's 14-year-old son Ryan, has to spend 86 percent of his time servicing the system: meetings with colleagues, filling out forms, more meetings with colleagues to discuss the forms, and maybe most shockingly, the 14 percent of the time he has to be with Ryan is spent getting data and information for the system. So he says to Ryan, "How often have you been smoking? Have you been drinking? When did you go to school?" And this kind of interaction rules out the possibility of a normal conversation. It rules out the possibility of what's needed to build a relationship between Tom and Ryan.

When we made this chart, the frontline workers, the professionals -- they stared at it absolutely amazed. It snaked around the walls of their offices. So many hours, so well meant, but ultimately so futile. And there was this moment of absolute breakdown, and then of clarity: we had to work in a different way.

So in a really brave step, the leaders of the city where Ella lives agreed that we could start by reversing Ryan's ratio. So everyone who came into contact with Ella or a family like Ella's would spend 80 percent of their time working with the families and only 20 percent servicing the system. And even more radically, the families would lead and they would decide who was in a best position to help them. So Ella and another mother were asked to be part of an interview panel, to choose from amongst the existing professionals who would work with them. And many, many people wanted to join us, because you don't go into this kind of work to manage a system, you go in because you can and you want to make a difference.

So Ella and the mother asked everybody who came through the door, "What will you do when my son starts kicking me?" And so the first person who comes in says, "Well, I'll look around for the nearest exit and I will back out very slowly, and if the noise is still going on, I'll call my supervisor." And the mothers go, "You're the system. Get out of here!" And then the next person who comes is a policeman, and he says, "Well, I'll tackle your son to the ground and then I'm not sure what I'll do." And the mothers say, "Thank you." So, they chose professionals who confessed they didn't necessarily have the answers, who said -- well, they weren't going to talk in jargon. They showed their human qualities and convinced the mothers that they would stick with them through thick and thin, even though they wouldn't be soft with them.

So these new teams and the families were then given a sliver of the former budget, but they could spend the money in any way they chose. And so one of the families went out for supper. They went to McDonald's and they sat down and they talked and they listened for the first time in a long time. Another family asked the team if they would help them do up their home. And one mother took the money and she used it as a float to start a social enterprise.

And in a really short space of time, something new started to grow: a relationship between the team and the workers. And then some remarkable changes took place. Maybe it's not surprising that the journey for Ella has had some big steps backwards as well as forwards. But today, she's completed an IT training course, she has her first paid job, her children are back in school, and the neighbors, who previously just hoped this family would be moved anywhere except next door to them, are fine. They've made some new friendships. And all the same people have been involved in this transformation -- same families, same workers. But the relationship between them has been supported to change.

So I'm telling you about Ella because I think that relationships are the critical resource we have in solving some of these intractable problems. But today, our relationships are all but written off by our politics, our social policies, our welfare institutions. And I've learned that this really has to change.

So what do I mean by relationships? I'm talking about the simple human bonds between us, a kind of authentic sense of connection, of belonging, the bonds that make us happy, that support us to change, to be brave like Ella and try something new. And, you know, it's no accident that those who run and work in the institutions that are supposed to support Ella and her family don't talk about relationships, because relationships are expressly designed out of a welfare model that was drawn up in Britain and exported around the world. The contemporaries of William Beveridge, who was the architect of the first welfare state and the author of the Beveridge Report, had little faith in what they called the average sensual or emotional man. Instead, they trusted this idea of the impersonal system and the bureaucrat who would be detached and work in this system. And the impact of Beveridge on the way the modern state sees social issues just can't be underestimated. The Beveridge Report sold over 100,000 copies in the first weeks of publication alone. People queued in the rain on a November night to get hold of a copy, and it was read across the country, across the colonies, across Europe, across the United States of America, and it had this huge impact on the way that welfare states were designed around the globe. The cultures, the bureaucracies, the institutions -- they are global, and they've come to seem like common sense. They've become so ingrained in us, that actually we don't even see them anymore. And I think it's really important to say that in the 20th century, they were remarkably successful, these institutions. They led to longer lifespans, the eradication of mass disease, mass housing, almost universal education. But at the same time, Beveridge sowed the seeds of today's challenges.

So let me tell you a second story. What do you think today is a bigger killer than a lifetime of smoking? It's loneliness. According to government statistics,one person over 60 -- one in three -- doesn't speak to or see another person in a week. One person in 10, that's 850,000 people, doesn't speak to anyone else in a month. And we're not the only people with this problem; this problem touches the whole of the Western world. And it's even more acute in countries like China, where a process of rapid urbanization, mass migration, has left older people alone in the villages. And so the services that Beveridge designed and exported -- they can't address this kind of problem. Loneliness is like a collective relational challenge, and it can't be addressed by a traditional bureaucratic response.

So some years ago, wanting to understand this problem, I started to work with a group of about 60 older people in South London, where I live. I went shopping, I played bingo, but mainly I was just observing and listening. I wanted to know what we could do differently. And if you ask them, people tell you they want two things. They want somebody to go up a ladder and change a light bulb, or to be there when they come out of hospital. They want on-demand, practical support. And they want to have fun. They want to go out, do interesting things with like-minded people, and make friends like we've all made friends at every stage of our lives. So we rented a phone line, hired a couple of handymen, and started a service we called "Circle." And Circle offers its local membership a toll-free 0 800 number that they can call on demand for any support. And people have called us for so many reasons. They've called because their pets are unwell, their DVD is broken, they've forgotten how to use their mobile phone, or maybe they are coming out of hospital and they want someone to be there. And Circle also offers a rich social calendar -- knitting, darts, museum tours, hot air ballooning -- you name it. But here's the interesting thing, the really deep change: over time, the friendships that have formed have begun to replace the practical offer.

So let me tell you about Belinda. Belinda's a Circle member, and she was going into hospital for a hip operation, so she called her local Circle to say they wouldn't see her for a bit. And Damon, who runs the local Circle, calls her back and says, "How can I help?" And Belinda says, "Oh no, I'm fine -- Jocelyn is doing the shopping, Tony's doing the gardening, Melissa and Joe are going to come in and cook and chat." So five Circle members had organized themselves to take care of Belinda. And Belinda's 80, although she says that she feels 25 inside, but she also says that she felt stuck and pretty down when she joined Circle. But the simple act of encouraging her to come along to that first event led to a process where natural friendships formed, friendships that today are replacing the need for expensive services. It's relationships that are making the difference.

So I think that three factors have converged that enable us to put relationships at the heart and center of how we solve social problems today. Firstly, the nature of the problems -- they've changed, and they require different solutions. Secondly, the cost, human as much as financial, of doing business as usual. And thirdly, technology.

I've talked about the first two factors. It's technology that enables these approaches to scale and potentially now support thousands of people. So the technology we've used is really simple, it's made up of available things like databases, mobile phones. Circle has got this very simple system that underpins it, enables a small local team to support a membership of up to a thousand. And you can contrast this with a neighborhood organization of the 1970s, when this kind of scale just wasn't possible, neither was the quality or the longevity that the spine of technology can provide.

So it's relationships underpinned by technology that can turn the Beveridge models on their heads. The Beveridge models are all about institutions with finite resources, anonymously managing access. In my work at the front line, I've seen again and again how up to 80 percent of resource is spent keeping people out. So professionals have to administer these increasingly complex forms of administration that are basically about stopping people accessing the service or managing the queue. And Circle, like the relational services that we and others have designed, inverts this logic. What it says is, the more people, the more relationships, the stronger the solution. So I want to tell you my third and final story, which is about unemployment. In Britain, as in most places in the world, our welfare states were primarily designed to get people into work, to educate them for this, and to keep them healthy. But here, too, the systems are failing. And so the response has been to try and make these old systems even more efficient and transactional -- to speed up processing times, divide people into ever-smaller categories, try and target services at them more efficiently -- in other words, the very opposite of relational.

But guess how most people find work today? Through word of mouth. It turns out that in Britain today, most new jobs are not advertised. So it's friends that tell you about a job, it's friends that recommend you for a job, and it's a rich and diverse social network that helps you find work. Maybe some of you here this evening are thinking, "But I found my job through an advert," but if you think back, it was probably a friend that showed you the ad and then encouraged you to apply. But not surprisingly, people who perhaps most need this rich and diverse network are those who are most isolated from it.

So knowing this, and also knowing about the costs and failure of current systems, we designed something new with relationships at its heart. We designed a service that encourages people to meet up, people in and out of work, to work together in structured ways and try new opportunities. And, well, it's very hard to compare the results of these new systems with the old transactional models, but it looks like, with our first 1,000 members, we outperformed existing services by a factor of three, at a fraction of the cost. And here, too, we've used technology, but not to network people in the way that a social platform would do. We've used it to bring people face to face and connect them with each other, building real relationships and supporting people to find work.

At the end of his life, in 1948, Beveridge wrote a third report. And in it he said he had made a dreadful mistake. He had left people and their communities out. And this omission, he said, led to seeing people, and people starting to see themselves, within the categories of the bureaucracies and the institutions. And human relationships were already withering. But unfortunately, this third report was much less read than Beveridge's earlier work.

But today, we need to bring people and their communities back into the heart of the way we design new systems and new services, in an approach that I call "Relational Welfare." We need to leave behind these old, transactional, unsuitable, outdated models, and we need to adopt instead the shared collective relational responses that can support a family like Ella's, that can address an issue like loneliness, that can support people into work and up the skills curve in a modern labor market, that can also address challenges of education, of health care systems, and so many more of those problems that are pressing on our societies. It is all about relationships. Relationships are the critical resource we have.

Thank you.


本日は現代の人間社会に根付く 複雑な問題を解決する 人と人との繋がりをテーマに 3つのお話をしたいと思います

時に 貧困、社会格差、健康障害、失業、暴力、薬物中毒など あらゆる問題がまとめて 1人に降りかかっているようなケースが ありますよね そんな人のお話です 仮にエラと呼びます イギリスの とある都市で 荒廃した団地に暮らしています 商店は潰れ パブも閉店 子供の遊び場は ほぼ空っぽ そして エラの家の空気は 目に見えてピリピリしています 耳が遠くなるような騒音レベル テレビは最大音量で 息子と娘はけんかの最中 もう1人の息子ライアンは 台所から怒鳴り散らし 寝室に閉じ込められた犬たちは ドアの向こうでもがいています エラは行き詰まっています 40年間も 崖っぷちの家庭で生きてきて そんな人生しか知らないし 抜け出す方法もわかりません 男性運は悪く いつも暴力的な相手ばかり 悲しいことに 子供の1人は 児童施設に保護されてしまい 残る3人の子供たちも たくさんの問題を抱え 学校に行っている子は1人もいません エラが言うには 母親の世代からの悪循環を 繰り返してしまっているそうです

しかし 初めて会ったとき エラとその家族は 市の24部署が運営する 73種類の福祉サービスの対象で 職員のほとんどが エラと エラのパートナーや 子供たちのことを 知っているくらいでした 口げんかなどが起こると 気軽に福祉サービスを呼んで 調停を頼んでいたのです エラの家には ソーシャル・ワーカーや 青少年相談員、健康相談員、住宅相談員、家庭教師 地元の警察官が定期訪問しています 政府発表によると イギリスでは 10万の家庭が 同じような状況で 経済的、社会的、環境的な貧困の 悪循環を破れずに苦闘しています こういった問題への対策が 1家族につき 毎年25万ポンドもかかるといいます しかし 何も変わりません 善意での訪問がことごとく 徒労に終わっているのです

この図表は 同じ市に住む エラと似た状況にある家族の 30年間に及ぶ福祉サービス介入歴を 図解したものです どれも1つの全体計画に基づいた 介入ではないのは エラと同じです 最終目標は視野になく 根本的問題に取り組んでいる者もおらず どれもが抑制策 つまり 個々の問題への対症療法です 警察官が来て 「伝言しに来ただけで もう帰りますから」などと言います

そこで私は 世界を回り エラの一家のような家庭に 住み込んできました 福祉制度が機能していない地域から 学べることはないか 知りたかったのです エラのような家庭環境で暮らすのは どんな感覚なのか 実際に何が起こっているのか? 何を変えればいいのか?

まず 「費用」とは 大変捉えづらい概念だとわかりました 政府は エラのような家庭の支援に 年間25万ポンドかかると言いますが 本当のところ 25万ポンドかかるのは 制度のほうなのです エラの家庭に直接使われ 成果を出しているお金は 一銭もありません むしろ エラと家族の周りを 高コストの制度が空回りして その真ん中で家族は 身動きがとれないままなのです

現場の職員にも 話を聞きましたが どうしようもない状況だと判明しました トムの場合 ― エラの息子 14歳のライアン担当です ― 86%の時間が 制度関連業務に費やされます 同僚と会議したり 用紙に記入したり その用紙について また会議したり 更にひどいのが ライアンと過ごす 残り14%の時間でさえ システムに入力する データや情報収集に終始 だから ライアンとの会話は 「喫煙の頻度は?飲酒は? 学校にはいつ行った?」 こんな感じです このような関わり方では 普通の会話の余地が なくなってしまいます これでは トムとライアンの間に 必要なはずの人間関係は生まれません

この図ができたとき 現場で働く福祉員たちは 目を丸くして 釘付けになっていました この図はまた 事務所中の壁に貼られました 善意で費やしてきた莫大な時間が 最終的には 全く無益だったのです 一時は 絶望的に思えましたが どうすべきかが見えてきました やり方を変えるべきだと 気づいたのです

ここで エラの住む市の上層部が 非常に思い切ったことをしました ライアンに使う時間比率を 逆転させると決めたのです つまり エラや 同様の家族と 関わることになった職員は 80%の時間を 担当の家族と過ごし 制度側の業務は20%に留める というわけです 更に思い切ったことに 誰に担当してもらうかは 対象家庭が主体となって 決めることになったのです エラともう1人の母親も 面接に出席し 資格を持つ候補者の中から 自分たちの担当を 選ぶことになりました 本当にたくさんの応募がありました ソーシャルワークを志す人々は 元々 制度運営よりも 人のためになりたい という動機があるからです

面接に来た全員に 母親2人が質問しました 「息子が暴力をふるい始めたら どうしますか?」 1人目の人が答えます 「直近の出口を探して ゆっくりとその場を離れます まだ音がするようだったら 上司に電話します」 母親たちは 「あんたは制度そのものだ 出て行きな!」 次の候補者は警察官でした 「息子さんに跳びかかって組み敷きます その後何をするかは わかりません」 すると母親たちは 「ありがとう」 正解かどうかはわからないけど と 正直に答えた人々が選ばれました 専門用語でごまかしたりはせず 人間的な面が見えたので 母親たちは この人たちなら 荒っぽいかもしれないが 何があっても 付き合い続けてくれるだろうと 納得したのです

この新しいチームと 家族たちに 以前の予算に比べ ほんの僅かでしたが 好きなように使える資金が 割り当てられました ある家族は 外食することにして マクドナルドで座って話し お互いの話を聞きました この家族には 長い間なかったことでした 他の家族から出た依頼に 家の修理改装をして欲しい というものもありました この資金を使って 社会事業を始める母親もいました

すると ほんの短い間に 新しく芽生えてきたものがありました チームと 職員たちの間の絆です そして 奇跡的な変化が起こりました エラが この過程で何度か 前進と後退とを繰り返したことは ご想像に難くないですが でも 彼女はIT研修コースを修了し 生まれて初めての仕事を始め 子供たちは学校に戻りました 近所の人も 以前は エラの一家がどこか他所へ 引っ越せばいいと 願うばかりでしたが 今では関係良好 新たな近所づきあいが始まったのです この過程に関わったのは 以前と同じ家族と 以前と同じサービス職員です 人間関係の変化を促す 仕組みに変わったというだけです

エラの話をしたのには訳があります 難解な社会問題の解決に 欠かせない資源とは 人間関係だからです しかし現代では 政治、社会政策、福祉制度が 災いとなり 人間関係は ほぼ壊滅してしまっています この現状は 根本から 変えなければなりません

では 人間関係とは何でしょうか? 私は単純に 人と人との絆のことだと思います 繋がっているという感覚や 帰属意識 エラのように思い切って 新しいことに挑戦するとき 支えとなったり 幸せに思える絆などです そして エラの一家を 支援する役目を担うはずの社会制度を 運営管理する側にとって 人間関係がどうでもいいのは 偶然ではありません イギリスでデザインされ 世界中に広まった社会保障のモデルから 人間関係が 意図的に 除外されているからです 世界初の社会保障制度の設計に貢献し 『ベヴァリッジ報告書』を発表した ― ウィリアム・ベヴァリッジの時代の人々は いわゆる 「世俗的な人間」は 信頼できないからと 代わりに 人格や感情を持たない「制度」や その中で機械的に働く役人などを 重んじました 現代の制度の社会問題の捉え方に ベヴァリッジが与えた影響は 計り知れないものがあります ベヴァリッジ報告書は 発行から1週間で 10万冊を売り上げました 11月の雨の中 夜通し並んで買う人がいたそうです 国中や あちこちの植民地 ヨーロッパ中の人々や アメリカ中の人々に読まれ 世界中で福祉国家の制度設計において 多大な影響を与えました 福祉国家の 文化・官僚制・制度が 世界中に広まり あって当然のものになりました 我々の中にあまりに深く浸透し もう誰も 意識さえしなくなりました こういった制度が 20世紀中に 著しい成果を上げたことは 紛れもない事実です お陰で 平均寿命が伸び 疫病は駆逐され 集合住宅が生まれ ほぼ万人への教育が可能になりました しかし同時に 現代にはびこる課題の種を 蒔いたのだともいえます

では2つ目のお話をします 今の時代 一生喫煙を続けるよりも 命にかかわるものは何でしょう? 答えは「孤独」です 政府の統計によれば 60歳以上の人の3人に1人が 1週間ずっと誰にも会わないか 誰とも話をしません 10人に1人 つまり85万人が 1ヶ月 誰とも話をしないそうです イギリスだけではなく 西洋世界全体に起こっている問題です 中国のような国ではもっと深刻で 急速な都市化 そして 人口の大量移動の結果 老人が農村部に 置き去りになっています ベヴァリッジが設計し 世界に広めた社会保障制度では こういう部類の問題には対応できません 「孤独」は 人間関係の全体的課題であって お役所的な 従来の対応では 対処不可能なのです

数年前 この問題を理解するため 私の地元 南ロンドンで 約60人の老人と接する機会を持ちました 買い物したり ビンゴで遊んだり でも 話を聴いて 観察するのが主でした 何か変えられるものはないか 探っていました 彼らに尋ねると 希望は2つ はしごを登って 電球を換えてくれる人か 病院から帰るとき 迎えに来てくれる人 必要に応じた 実用的な支援を望んでいます また 楽しみも求めています 外出したり 趣味の合う人と楽しみたいし 私たち誰もが人生ずっとそうしてきたように 友達作りもしたいのです というわけで 電話回線と 何でも屋を何人か用意して 「サークル」というサービスを 始めました 地域のメンバーが フリーダイヤルの番号に 必要なとき電話をかけて 支援を求める仕組みです 用件は本当に色々ありました ペットの体調が悪いとか DVDが壊れたとか 携帯の使い方を忘れたとか 実際に 病院帰りで 迎えに来て欲しいとかです 「サークル」では イベントも充実しています 編み物、ダーツ、美術館ツアー、熱気球など 何でもありです しかし 面白いことに ある重大な変化が起こりました 時と共に「サークル」内で生まれた 人間関係が 日々のサービスに とって代わったのです

ベリンダの話をしましょう ベリンダは「サークル」のメンバーで 股関節の手術で入院するため 地元の「サークル」に電話して しばらく顔を出さないと言いました 地域の担当者デイモンが折り返して 何かできることはないかと訊くと ベリンダは 「あら 大丈夫よ ジョセリンが買い物 トニーが庭を見てくれて メリッサとジョーが 料理とお見舞いに来てくれるの」 この時既に メンバーの5人が 入院中の身の回りを 世話することになっていたのです ベリンダは80歳で 今でも心は25歳だそうですが 入会する前は 人生が行き詰まったように思えて かなり鬱になっていたそうです でもそこで 1つ目のイベントに誘うという シンプルな行為が 後に 自然な友情が生まれる きっかけを作りました 今日 高価な社会サービスを不要にする 友情関係です 人間関係こそが 変化を生み出しているのです

今日 社会問題の解決策の中心に 人間関係を据えて 取り組めるようになった要因は 次の3点に集約されます 1つ目は 問題の本質です 昔とは問題の質や 必要な解決策が変わりました 2つ目は 費用です 人件費や 運営管理費のことです 3つ目は テクノロジーです

最初の2つは先ほどお話しましたね このような取り組みの規模を拡大し 今や何千人もの支援が可能になったのは 技術の力です 私たちが使った技術は本当に単純で データベースや携帯電話など ありふれたものでした 「サークル」では この超単純な基盤を利用し 地域の小規模なチームで1,000人までの メンバーをサポートできるのです 70年代と比べると 当時あったような 地域支援組織では 到底無理な規模ですよね 技術の要がなく 組織の質も長期維持も不可能でした

テクノロジーの力を使えば 人間関係で以って ベヴァリッジのモデルを ひっくり返せるわけです ベヴァリッジ・モデルは 組織の限られた運営資源の利用を 誰でも 同じように管理できる制度です 第一線で働いていると 最大80%の運営資源が 人々の利用を妨げるのに使われているのだと 非常によくわかります 働く人々は 年々複雑化する 事務作業に追われます 要は サービスの利用を滞らせるか 待っている人を管理するだけの システムなのです 私たちの「サークル」など 人の繋がりが中心のサービスは これとは逆です つまり 人が増えるほど 人間関係も増え 効果も上がるという原理です 最後に 3つ目のお話をします 失業問題についてです イギリスでは 世界どこでもそうですが 我々の福祉国家の主なねらいは 人々に職を与え 就業に必要な教育を施し 国民の健康を保つことです しかし この制度も うまくいっていません 制度側は対策として 現制度を更に 仕組み化、効率化して 処理時間を短縮し 利用者を限りなく細分化します 言い換えればサービスの対象を 効率良く絞ろうとしています 別の言い方をすれば 人間関係は全くの無視です

でも 今の時代 仕事を見つけるきっかけは 紹介や口コミがほとんどです 実は 今日のイギリスでは 新着求人情報の大半が宣伝されません 友達に聞いて応募したり 友達の推薦を受けたり 多様で 豊かな人の繋がりから 仕事が見つかるかるのです 「私は広告で見つけたけど」 そう思われる方も いるかもしれませんが 思い返してみると 広告を見せて応募を薦めてくれた 友達のお陰だったのかもしれません ところが 当然こういった ― 多様で豊かな人の繋がりを 最も必要とする人々こそ そこから最も縁遠い人なのです

こういった事実や 現存の制度にかかる費用や不具合を 念頭において 人間関係を中心に据えた 新しいシステムを設計しました 職場内外の人との集まりを推進したり 体系的に協力しあって 新しい試みに取り組もうと 応援するサービスです 従来のシステムと この新システムの 結果を比べるのは 非常に難しいのですが 最初の登録者1,000人だけ見ても 従来の福祉サービスの 3倍の成果です 費用は従来に比べて ほんの僅かです ここでも 技術の力を借りましたが ソーシャル・ネットワークサイト的な 人と人の繋げ方はしません 人と人が顔を合わせて繋がり 真の人間関係を築くため そして仕事探しを支援するために 技術を利用しています

1948年 晩年のベヴァリッジは 第3の報告書を発表しました そこに 大変な失敗を犯してしまったと 記しています 人と コミュニティを 取り残す結果になってしまった そして その結果として 制度も 人々自身も 制度や手続の範疇でしか 人を見ないようになってしまったと 書いています 当時 血の通った人間関係は 既に希薄化していました 残念なことに この第3報告書は 彼の前の報告書に比べて ほとんど読まれませんでした

しかし 今の時代 新しい制度やサービスを作る際に 人やコミュニティを 再び中心に据える必要があります 私は「人間中心の福祉」と 呼んでいます 従来の古く、手続ばかりで 不適切な 時代遅れのモデルをやめるべきです エラの一家のような家族を サポートできるモデル 「孤独」のような問題に 対応できるモデル 現代の労働市場で 人々が職に就いて スキルを磨けるような モデルに切り替えるべきです 更に 教育問題、医療制度の問題 その他 現代社会が直面する たくさんの問題に対応できるモデルが 必要です その答えこそが 人間関係です 人間関係こそが 最も重要な資源なのです



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