TED日本語 - クヌート・ハーネス: 企業が破綻する二つの理由とそれを免れる方法



TED日本語 - クヌート・ハーネス: 企業が破綻する二つの理由とそれを免れる方法

TED Talks

Two reasons companies fail -- and how to avoid them
Knut Haanaes


企業は既存ビジネスを堅実に経営しながら、進化することも可能だろうか?経営ストラテジストのクヌート・ハーネスの見解によると、成功を収めた後、更に進化する企業こそ優秀な組織といえる。すでに構築されたノウハウを更に磨きをかけること、新しいアイディアを追求すること、この二つの要素のバランスを維持する方法を提案します ― そして、企業戦略の二つの落とし穴を免れる方法も。


Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.

To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing.

Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.

To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.


Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.

A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.

Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.

Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.

So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.

And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.

So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestle creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.

Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.

So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10,15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.

Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we can not fail." That's the challenge with success.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution, but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important. Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term.

Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge. I think that's also what good parenting is about.

Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human."

So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious.

I want to just point out two questions that I think are useful. First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge?

Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes.

So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know, don't forget: the beauty is in the balance.

Thank you.


企業が破綻する原因として 二つの理由が考えられます 今まで通りのことをやり続けるか 新しい事に手を出し過ぎる

持続する成長を生み出す真の方法とは 企業戦略の柱として二つの要素の バランスを保つこと 探索(Exploration)と深化(Exploitation) 両方の要素が必要ですが どちらかを重視しすぎて 裏目に出てしまう場合もあります

例えばファシットという会社 私はファシットを覚えている年齢です ファシットは素晴らしい会社でした スウェーデンの森深い場所に誕生し 全盛期には世界で一番優れた 機械計算機を製造していました 大変な普及率でした しかし電子計算機が現れた時ファシットは ある失敗を犯しました 今まで通りの事をやり続けたのです 最高利益を更新してからたった6ヶ月で ― 破綻してしまいました 全て失ったのです

ファシットの失敗例の皮肉な事は ファシットの技術者達の行動にも伺えます 話によると彼らは日本で製造された 小さくて安い電卓を使い 自社の計算機の正確性を確認していたそうです


ファシットは既存技術の深化に 頼り過ぎたのです しかし探索にも落とし穴があります

数年前ですが あるヨーロッパのバイオテクノロジー会社の 経営戦略に携わりました 「オンコサーチ」とでも呼びましょう 優秀な会社でした 診断だけではなく ある類の白血病の治療さえも 期待できるような応用技術を 数多く持っていました 常に進化を追求する 革新的な企業でした 企業の理念は「全てを解決してから」 或いは「完璧を求めて」 残念な事に この企業は パーフェクトになるどころか ― 実践するところに到達する前に ― 時代遅れになってしまいました 探索し過ぎたことにより オンコサーチは滅びてしまいました

探索と深化の両利きの経営理論は 15年程前に初めて耳にしました 当時私はスタンフォード大学の 客員研究員でした ジム・マーチという人物が この理論を提唱しました このアイディアの最大の魅力は その実用性なのです

探索するという事は 新しいことを常に追い求めること 探し求めること 発見すること 新製品を作ること 革新を求めること 未踏の分野を開拓すること こういう探索を成し遂げた人たちが 我々の英雄です 科学者のキュリー夫人 画家のピカソ 宇宙飛行士のニール・アームストロング 登山家のエドモンド・ヒラリー卿等 私はノルウェーの出身ですが 私の国で 英雄と称えられる人物は皆冒険家ですし 彼らの功績は称賛に値します 冒険には当然リスクが付きまといます 答えがわかっていません それが見つかるか どうかもわかりません 非常に高いリスクがあります

深化とはその反対の概念です 深化とは獲得済みの知識を使い それに更に磨きをかけること 鉄道が定時に進行できるような仕組みを作ること 品質の高い製品を 早く安く製造すること 深化する上でのリスクは低く 短期的には安全です しかし深化だけに頼り過ぎると 長期的にはリスクもあります 一時流行ったポップグループと言えば 思い当りますよね 同じ歌を歌い続けるているうちに 時代遅れになり 最後には惨めな姿になる これが深化に頼り過ぎることのリスクです

ならば長期の視野では探索を求め 短期においては深化することに専念する 小さい子供は常に探索しています 1日探索に没頭してます 我々は年とともに 多くの知識を獲得し これを深化できるので 探索しなくなります 企業も同じなのです 企業が成熟期を迎えると 必然的に進化が衰えます

これが正に経営者にとって 一番の悩みなのです この悩みは様々な質問の形で聞こえてきます 例えば 会社を堅実経営しながら 革新を遂げることは可能なのか 或いは 会社の技術が廃る前に 危機に直面する前に どのように進化するべきなのか 一つの事をうまく実践する事でさえ 難しいことが ましてや探索と深化の両方を 同時に追い求めるとなると かなりの神技です

我々の調査で分かったのは わずか2%程度の企業しか 探索と深化の両利きの経営を 並行して 実践できていないということ しかし仮に実行できれば 成功の確率は膨大に上がります この事実を裏付ける沢山の実例があります 「ネスプレッソ」を導入した 食品会社のネスレ アニメーション映画に進出した おもちゃ会社のレゴ ハイブリッド車で成功を収めたトヨタ 持続可能戦略を打ち出したユニリーバ等 実例は沢山あり 効果は多大なものです

では何故バランスを保つのが これほど難しいのか? それは沢山の落とし穴があって 抜け出せないためなのです 数ある例の中の二つの実例を紹介します

絶え間なく探し求めることによる 落とし穴をまず考えましょう 新しい事を発見したのは良いが その発見をとことん追求し 実用化する 忍耐と根気に欠けるため それを追求せずに また新しい物へと走ってしまう そこでまた同じことを繰り返し 悪循環に陥り 新しいアイディアが生まれても すぐに挫折してしまう オンコサーチの破綻は典型的な例です 有名な失敗例でゼロックスも この部類に入ります もちろん このような失敗は民間だけでなく 公的部門でも起きることです 例えば 教育制度 研究、医療、国防の 効率的な改革は 効果が表れるまで10年、15年、20年の年月が必要です しかし 実際はもっと頻繁に 改変してしまうので 成果を上げる機会が与えられていません

成功もまた 落とし穴の一つです ファシットは成功の落とし穴に はまってしまったのです 飛躍できる可能性を手にしていながら 盲目になってしまったのです 大好きな物づくりに こだわりすぎるあまり 変化を望みませんでした 我々人間も同じです 一つの事に長けていると 変化するのは難しいものです ビル・ゲイツはこう言いました 「成功は最低の教師だ」と 成功体験は 「破綻しない」と思わせてしまうのです これが成功したことに伴う課題です

このような例から学ぶことは 我々の教訓になります そして我々の企業の教訓にもなります まず一つ目は 「危機を先取りすること」 革新が可能な企業は 未来に備えた保険を手に入れています ネットフリックスという企業は 従来のコンテンツの配給だけでも 十分に成り立っていましたが それにも関わらず形態を変え 多分今後も常に進化し 新しい分野に挑戦します 私の経験でも沢山の企業が同じように 「何がなんでも次のイノベーションサイクル を制覇する」と言い続けてます

二つ目は 「複数の期間を基準に戦略をたてる」 チャートをご覧下さい すごく明確に判ると思います どんな企業を例にとっても 一年という経過を基準にし その企業の評価をしてみると イノベーションは30%ぐらいにしか あたりません つまり一年という期間で見ると イノベーションは さほど重要でないのです しかし同じ企業を10年の単位で評価すると イノベーションや 進化するノウハウは70%になります 大変なのは企業は片方を選べません 長期に備え 長い道のりに向け 投資することも必要なのです

三つ目の教訓は 「才能の発掘」 どんな優秀な人物でも 探索と深化のバランスを 一人で成し遂げることはできません 企業経営はチーム・スポーツと思って下さい 企業内のチャレンジ精神の促進が必要です 偉大な企業の証とは 冒険する余裕があること そして優秀な経営陣の証とは 建設的な冒険を促進すること ふところを深く持ち 子供を育てるのと同じ理論と考えて下さい

最後に 「成功を疑うことを忘れない」 ローマ時代の勝利の行進を 思い浮かべて下さい 将軍たちは大きな戦いの勝利の後 行進で勝利を讃えられました ローマを行進する馬車に乗りながら 耳もとで囁く補佐が必ず同行してました 「忘れるな お前はただの人間だ」と

ここまで話すと納得して頂けたでしょうか 探索と深化の 両利きのバランスによる 多大な効果があること もちろん難しいことですし 常に自覚が必要です

ここで二つの実用的な問いに 答えて見て下さい 一問目は 自社を評価して どの分野に一番リスクを感じるか 成功の落とし穴にはまり 自動運転に頼ってしまうのは どの分野か? それを避けるために何ができるのか?

二問目は 自分が最後に新しい事に 挑戦したのは何時だったか その経験がどのように影響したか? そのような経験を もっと頻繁に体験するべきか? 私自身は「はい」と答えます

最後に この教訓を忘れないで下さい あなたが生まれつき冒険家であろうと 既存の能力を 深化させるタイプであろうと この二つの要素のバランスこそが 結果の決め手になることを忘れずに



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