TED日本語 - ニラマルヤ・クマー: インドの目に見えないイノベーション



TED日本語 - ニラマルヤ・クマー: インドの目に見えないイノベーション

TED Talks

India's invisible innovation
Nirmalya Kumar


インドはイノベーションのグローバルハブになれるでしょうか?ニルマルヤ・クマーはインドは既にハブ化していると言います。彼は現在インドから発信される「目に見えないイノベーション」を4つに分類します。以前はただ製造業をアウトソースしていただけの海外企業のマネジメント上層部までが、インドに移ってきている原因を説明します。(TEDxLondon Business School)


Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.

In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read - I suspect many of you have done so - read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.

Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.

Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)

So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."

Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.

So we started examining the R & D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R & amp; D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)

So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?

So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.

Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.

Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.

The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R & amp; D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R & amp; D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R & amp; D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.

When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R & amp; D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R & amp; D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.

The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R & amp; D center can not be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R & amp; D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R & amp; D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R & amp; D centers in the U.S. with R & amp; D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?

Interestingly, what he finds is? and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? - he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R & amp; D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.

The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner,one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.

The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?

Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens - You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.

For example,24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.

And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.

So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.

Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R & amp; D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.

Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R & amp; D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder - immigration - or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?

What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.

The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R & amp; D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.

Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.

So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.

Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which,135,000 were in America,9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.

Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)

Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)

ここ20年でインドはソフトウェア開発や バックオフィスサービスのオフショアリングにおける 世界の中心地となりました インドでこの巨大産業が開花したのはここ20年ですから ソフトウェア開発やバックオフィスサービスの オフショアリングの拡大に伴い 先進各国からインドに向けて ホワイトカラーの仕事が 次々と流入してきました 更に膨大な量の製造業も 中国へと流出していきましたから 西欧諸国の人々の苦悩は図りしれませんね

事実 統計を見てみると西欧での 自由貿易支持者は減少傾向にあります しかし西欧のエリートたちに言わせれば この不安は検討違いということです 例えば 読まれた方も多いと思いますが 『フラット化する世界』の中で著者の トーマス・フリードマンは基本的に 自由貿易への心配は間違いだと説きました 「この心配は発明可能なものは 既に全て出尽くしたという誤った仮定に基づいている」 「イノベーションという壁のため途上国が西欧に 追いつく事はない」とまで言っています 「先進国は知的で革新的なビジネスを 行うのに対して途上国のビジネスは 頭を使わないような 単純労働ばかりだ」と言うのです

さてここで考えてみたいのは これは正しいのか?ということです ソフトフェア開発やバックオフィスサービスの 世界的中心となったインドは同じように イノベーションの中心になれるでしょうか? ここ4年間 共著者のファニシュ・プラナムと共に この話題について調査を行ってきました

皆さんもご存じの通り 西欧のイノベーションモデルを 支持する人々はこう言います 「インド産のGoogleにiPod バイアグラはどこだよ? インド人めっちゃ頭いいんだろう?」 (笑)

そこでまず調査を始めた当初は 企業の取締役に質問をしてみました 「インドはソフトウェアやバックオフィスといった サービスの集まるところからイノベーションの 中心地になれると思いますか?」 彼らは笑って片付けました 「あのね、インド人はイノベーションなんかしないの」 「ほら インド人はプログラミングとか 会計は得意だけど創造性は欠けているようだね」 という少し柔らかい回答もありました

博識ぶってこんなことを言う人もいました 「これはインド人の素質の問題ではなくて 厳しく統制・規制された教育制度の問題なんだ インドの教育は創造性を殺すようにできてるからね」 真の創造性が見たいなら シリコンバレーに行って GoogleやMicrosoft Intelを見るといいと言われました

そこでシリコンバレーの研究開発ラボの 調査を始めました 面白いことに ここで分かったことは イノベーションラボとかR&Dセンターと呼ばれるところの 所長を紹介されるんですけど これがまたほとんどインド人なんです (笑)

そこで即座に尋ねます 「でも教育はインドで受けてないんですよね?」 「大学はアメリカですよね?」 しかし結果としては全員が インドの教育を受けていました どうやら探していたものが間違っていたようです インドにいるインド人にイノベーティブな事が出来るかを 解明すべきだったのです

そこでインド中を回りました バンガロールやムンバイ グルガーオンにデリ ハイデラバードなど都市部へ行っては 企業のイノベーションレベルについて調査を行いました 調査が進むにつれて的外れな 質問をしていることがはっきりしました 「インド産のGoogleやiPod バイアグラはどこか?」という質問はエンドユーザーのための 目に見えるイノベーションしか捉えていなかったんです

この人の本を読まれた方もいるでしょう有名な経済学者の シュンペーターは言いました 「イノベーションとは 価値を創造し届ける新たな手法のことである」 製品やサービスだけでなく 新たな製造方法や企業の 新たな管理体制もイノベーションに含まれます

こう考えてみるとエンドユーザー対象の イノベーションだけに制限する理由はどこにもないんです イノベーションを広い視野で見てみると インドにもイノベーションは十分に見られるんですが インドのイノベーションは私たちが予期していたのとは 違っていることが分かりました 「見えないイノベーション」なんです このインドの見えないイノベーションは 特に4つに分類できます

1つ目は私たちが顧客企業のための イノベーションと呼んでいる 多国籍企業が牽引するタイプのものです インドにはここ20年間だけで 多国籍企業によって750ものR&Dセンターが設置され 専門職40万人超を雇っています さて歴史的には多国籍企業のR&Dセンターは 常に本社や本国に構えられていました このことを考えると現在 インド国内に 多国籍企業のR&Dセンターが 750もあること自体が 本当に驚くべきことなんですね

イノベーションセンターに行って 何を扱っているのか聞いてみると 「世界向けの商品だよ」と答えが返ってきました 過去のインドのR&Dセンターは主に世界向け商品の ローカライズをしてきましたが現在は 世界向けの商品を 取り扱っているんです Microsoft Google AstraZenecaGeneral Electric Philipsのような 多国籍企業がバンガロールやハイデラバードにある R&Dセンターから世界に向けての商品 サービスを 提供できるかという質問に対しては 「Yes」だと答えてくれています エンドユーザーにはもちろん分からないことです 商品に表示されるのは 開発場所ではなく企業の名前だけですから

でも企業側は「インドとアメリカのR&Dセンターでは 産み出すものの部類が違う」 と付け足しました そこで 共著者のファニッシュ・プラマンがこれを調べる事にしました 彼は実に頭がいいんです 彼はアメリカとインドにR&Dセンターを構えている 企業に目を付けましたアメリカのセンターで申請された 特許とインドの子会社から申請された似通った 特許の比較を行いました つまりインドとアメリカに R&Dセンターを持つ同一の企業が申請した 特許を比較することでインドのセンターと アメリカのセンターのそれぞれから誕生した 特許の質を比較検討するんです

その結果面白いことが分かりました ―ところで特許の質の分析には 被引用数というものを使いました これは新しい特許が既存の特許を何回引用するかということです とても興味深い発見がありました 今回のデータによると R&Dセンター発の 特許の被引用数を比較すると 同じ企業内ではアメリカとインドの支社の 数値は全く同じだったんです つまり 同じ企業内では 被引用数には 相違が見られなかったんです これがインドの見えないイノベーションの一つです

インドの2つ目の見えないイノベーションは インド企業へのアウトソーシングイノベーションです 今日では多くの企業が世界向け製品の 製品開発部門の大部分を インドの企業にアウトソーシングしそこから 世界中の市場の 製品を販売しています 例えば製薬業界は 様々な化合物が開発されていますが 作業の大部分はインドへと流れています 又 XCL Technologiesも ボーイング787ドリームライナーの プロジェクトに不可欠なシステムの2つをインドで開発しています 1つは空中での衝突を避けるためのもの もう1つは視界ゼロの状態での着陸を可能にするものですが もちろんボーイング787に乗っても これがインド発の見えないイノベーションとは気付きません

3つ目の見えないイノベーションは プロセスイノベーションと呼んでいるものです 言ってしまえばインド企業による知の投入です プロセスイノベーションは製品のイノベーションとは違います これは新たな製品へのデザインの手法であったり 開発方法 製造方法に関する革新であって 新たな製品自体ではないんです

何百人もの若者がコールセンターの仕事を夢見るのは 世界を見てもインドだけでしょう なぜでしょう? 西欧では高校を中退した人が 就くつまらない仕事だと思われています 若くて優秀で志の高い人材を 数十万人単位でコールセンターに入れたら どうなるでしょうか? すぐさま飽きてイノベーションを始めます 上司に作業へのより良い取り組み方を話し始めて このプロセスイノベーションから後に世界に出回るような 製品の革新も起こります

24/7 Customer社は 一昔前までは どこにでもある コールセンター企業でしたが 最近では分析ツールによる予測モデルを開発し 電話を取る前に電話の内容を 予想・予測してしまっているんです このことを可能にしたのは西欧では古いと考えられていた 業務プロセスへの知の投入なんです

そして最後の見えないイノベーションは マネジメントイノベーションと呼んでいるものです これは新しい製品や手法ではなく新しい組織管理の形です インド発のマネジメントイノベーションでも 最も影響力のあるものを私たちの間では グローバル・デリバリーモデル(GDM)と呼んでいます GDMの台頭により以前は一箇所に集中していた タスクの分割や分業が可能となり 技術や コスト面で有利な場所に作業を割り当てて 作業終了後に任意の方法で 再統合することができます GDMがなければ その他の見えない イノベーションは誕生しなかったでしょう

さて 私たちの研究結果で分かったことは エンドユーザー向けの製品やサービスが イノベーションの氷山の一角だとしたら インドは海面下で見えずにある 氷山のかなりの部分を占めているということです

これは様々なことを意味します 研究からポイントを3つにまとめました 1つ目はこう呼んでいます「沈んでいくスキルの階段」 冒頭にお話しした 雇用の流出に戻ります さて 多国籍企業であるインドのR&Dセンターへの アウトソーシングを決定して まず初めにすることはトム・フリードマンの予測通り 最も単純 つまり作業レベルの階段の 最も下にある業務をインドに移すことです

次に何が起こるかというと最下部の業務を インドのR&Dセンターにアウトソーシングして しばらくすると ある問題が生じます この階段の一つ上で働く人を 社内のどこに置くかということになるんです ここでの選択肢は2つあります 次の段の業務を担当してもらうために インド人を西欧に引き抜くことができます つまり移住ですね もしくは下の業務をしながらも ステップアップを望む人はインドに多くいますから 業務をインドに移すのはどうでしょうか?

つまりポイントとしては 階段の一番下の業務を一旦アウトソースすると 階段は沈んでいって職務レベルは自然と 上がっていくんですこの階段によると アナリストを経ずに インベストバンカーにはなれませんし 学生経験なしで教授にはなれません 助手を経ずにコンサルタントにもなれません つまり 最も単純な作業をアウトソースすると 時を経て 自動的にステップアップしていくんです

2つ目に思いついたのが 「トップ・マネジメント・チームの肌の色の変化」です R&Dセンターの優秀な人材や 大規模な市場の成長の拠点が インドや中国に移れば 将来の企業幹部は インドや中国からでてるくという 問題に対処しなくてはいけないことになります この2ヶ国は製品や市場のリーダーだからです

そうでしょう?最後のポイントは この一連の話には警告が含まれているということです インドの増加する人口は世界どの国より若いんです この若者層の厚さに 有利な点もありますが 質の良い労働力が増えるかというと そう簡単ではないのです インドの学校や教育システムは 多少の例外を除くとこのイノベーションの原動力を 維持していくための 高い品質の教育を 十分に提供することが できていないんです そこで企業側はこれにイノベーションで立ち向かいます しかし 最終的に矛先が向くのは 今日の教育構造を作り上げてきた政府です

最後に ある企業の数値を紹介しましょう その企業とはIBMです ご存じの通りIBMはここ100年の間 最も革新的な企業の一つと考えられてきました 実際 歴史上の特許を全てを見てみても アメリカの民間企業が 申請した特許数のトップ3には入るでしょう

それではここ10年間の IBMの従業員数の推移をご紹介しましょう 2003年の従業員の総数は30万~33万人でした そのうちアメリカにいるのが13万5千人で インドは9千人でした 2009年には従業員数は40万人を数えました アメリカ国内では10万5千人に減り インド国内の数値は10万人に増えました

2010年以降 数値を公表しなくなったので 出回ってる情報を元に推測値を 出さなくてはいけませんでした この数値が正確かどうか分かりませんよ 私の予測値です 概要はつかんで頂けるでしょう IBMの従業員数は世界全体で43万3千人です アメリカにいるのは10万人弱で インドの数はと言うと15万人に登ります IBMはアメリカの企業なんでしょうか? それともインドの企業でしょうか? (笑)

皆様 ご静聴ありがとうございました(拍手)

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