TED日本語 - スタンリー・マクリスタル: 聞き、学び、そして導く

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TED Talks(英語 日本語字幕付き動画)

TED日本語 - スタンリー・マクリスタル: 聞き、学び、そして導く

TED Talks

聞き、学び、そして導く
Listen, learn ... then lead
スタンリー・マクリスタル
Stanley McChrystal

内容

優秀な将官であるスタンリー・マクリスタルが軍隊にいた数十年で学んだリーダーシップについて語ります。世代やスキルが大きく異なる人達と目的意識を共有するにはどうすればいいでしょうか。聞き、学び、失敗の可能性について取り組むのです。

Script

Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.

Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.

And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because,27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.

So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one.

(Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window. (Laughter)

And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.

So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th,2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.

I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.

One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.

When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.

We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.

Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.

It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.

I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.

And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.

And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.

And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where,15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.

Thank you.

(Applause)

10年前のある火曜日の朝 ノースカロライナ州でパラシュート訓練を行っていました これは 私が空挺部隊員になって以来 何度となく繰り返し行なっている 降下訓練です 朝早く飛行場に行き 軍隊の行動は常に早いですからね いつものように 訓練の復習をしたのち 仲間に手伝ってもらいながら T10パラシュートを装着します ストラップの装着にはとても慎重になりますが 両足の間に挟む脚部ストラップは特にです そして予備のパラシュートを詰め込んで、重いリュックサックを背負い込むと パラシュート操作に長けた 下士官の飛行指導士が近づいてきて 私達の装備の確認を行い 調整ストラップを握って あらゆる部位をギュッと締め上げます なので胸部は苦しいし 両肩もかなり圧迫されます 声が数オクターブ上がるほどのきつさです その後は座ったまましばらく待機です これが軍隊ですからね そして航空機に荷物を積み私達も乗り込みます 各自が並んでこんな風にドシドシと航空機に乗り込み 左右にあるキャンバス・シートに座ったら またしばらく待機です なぜならこれが空軍流の待機方法の教え方なんです

そして離陸です その時点でもう充分辛いので きっとこういう流れになってるんでしょうね 辛いから早く飛び降りたいんです 本当は飛び降りたくない でも外に出たい そこで航空機に乗って離陸です まず 降下20分前に飛行指導士が指示を出し始めます 降下まで20分の猶予です 私達は座ったまま そして 10分前 この時間を使って 気持ちを高め 恐怖心を克服します そして「準備しろ」と指示された後 「外側の隊員、起立」との号令で 外側にいる隊員が立ち上がり 次に内側にいる隊員が立ち上がります そしてパラシュートを展開させるコードをひっかけます その時点で頭をよぎるのは「さぁ どうしよう 俺はこれから飛び降りる事になる もう逃げられないな」という思いです 更にいくつかのチェックを受けた後にドアが開かれます

9月の火曜日の朝 外は晴天で 気持ちの良い空気が流れ込みます 飛行指導士がドアのチェックをしたら 飛び降りる時間です 緑のランプが点灯し ゴーサインが出ます 最初の一人が飛び出して 私は列に並びながら ドシドシとドアに近づいていきます ジャンプって言うより落下ですね ドアから落下して 空気抵抗の低い場所に入り込みます そこではまず体をしっかり固めて 顔を伏せて 腕を前に伸ばして 予備のパラシュートをかかえます これは当時から27年前に 空挺部隊の軍曹に教わった方法なんです 意味があるのかは分からないんですが 彼には意味があるようでしたし 彼の仮説に挑戦するのはやめときました そしてパラシュートが開く時の 衝撃をやり過ごします もし衝撃がなかったとしたら パラシュートがないという 全く新たな問題の浮上です でも通常は衝撃があり、パラシュートが開きます もし脚部ストラップが正しくセットされていなかったら そこでも別のスリルが味わえます バンッ!

そして周りを見渡し 「良いぞ」と言う心の声を聞きながら 不可避な事への準備をします 地面に落ちて行くんです 猶予は殆どありません 身体のどこから落ちるのかを決めるのも難しいです なぜなら自分でコントロールできるようにみえても 実際はなるがままです そこで着陸する場所の周りを見渡しながら 準備をします そして地上に近づいたらリュックサックを体の下に持って行きます 荷物に潰されないためです そしてパラシュート着陸の準備をします 軍隊の教えではここで 気を配るポイントが5つあります それが足の爪先 ふくらはぎ 太腿 臀部 大円筋で 体をひねり 回転させながらの華麗な着陸となります そうすれば痛みはありません 私は30数年 一度も上手くできませんでしたが

(笑) いつも3階から落とされたスイカみたいになってました (笑)

そして着陸してすぐに 私がする事は身体のどこかを痛めてないかの確認でした そして首を左右に振り 永遠の問い掛けを自分にするのです 「銀行業に就けば良かった」と (笑) そして周りを見渡すと 他の空挺部隊員 若い男性や女性が M4カービン銃や各々の装備品を 取り出しているのが目に入りました 彼等は私達が教えてきた あらゆることを実行するのです そこで気が付いたのです もし彼らが戦闘任務を遂行する際は 私達の教えを実行し 各リーダーに従うでしょう そして彼らが任務を無事に終えた時は 指示が適切であったことを意味します そこで私は自らの役割の重大さを再確認しました

ある火曜日の朝 それまでの飛行とは異なった訓練でした 2001年9月11日の事でした 飛行場から離陸した時には平和だったアメリカが 降下地域に着いた時には全てが様変わりしていたのです そこで思ったのは 若い隊員が戦闘地域に乗り込むということが ただの仮想だったのが 極めて現実的になったということでした そこでリーダーシップの重要性が問われます しかし色々な事が変わっていました 当時の私は46歳の准将で それまで順調にやってきていましたが 色々な事が大きく様変わりしていたことで その日の朝には分かっていませんでしたが 私自身も大きな変化が必要でした

私は伝統的なリーダーシップという概念を聞き育ちました ロバート・E・リー、ゲティスバーグの戦いでのジョン・ビュフォード等です またその一方で リーダーシップに関しての個人的な経験もしてきました これはベトナムでの私の父のです 私が正しいと信じてきたのは 兵士とは強く 賢く 勇敢で 誠実であるということです 彼らは嘘をつかず 誤魔化さず 盗まず 仲間を見捨てません 私は今でも真のリーダーはそういうものだと考えています しかしそれまでの25年のキャリアで 私は様々な経験を積んでいました

最初の方についた大隊指揮官の下では 18ヶ月間勤めたのですが 当時副官だった私と大隊指揮官との唯一の会話は 40キロ行進時における28キロ時点でのもので これを会話と言っていいのかは分かりませんが 私はそこで40秒程怒鳴られた事がありました それから数年後の 私が中隊指揮官だった時には ナショナル・トレーニング・センターに出向き 軍事訓練を行いました 早朝攻撃訓練です 皆さんご存知の典型的な早朝攻撃で 一晩で準備をし攻撃開始線に移動するものです 武装した部隊を引き連れて 前進したのですが 全滅させられました 本当にあっという間に壊滅状態です 敵軍は汗ひとつかいてません そして戦闘後には モバイルシアターを使い「演習レビュー」と呼ばれるものが行われ どこに問題があったかを指摘されるのです 私のリーダーシップを辱められるのです 大きなスクリーンがセットされ 訓練全体を見直しながら 「そこで君はこうしなかった それにこれをしなかった等」 私は落ち込んでその場を離れます もうこれ以上無いと言うくらいに落ち込んでます そして失望させてしまった大隊指揮官の方に目をやり 彼にお詫びをしに行ったのですが 「スタンリー 君は上手くやったと思うよ」 彼はたった一言で 私の気持ちを高めてくれると同時に 部下の失敗を許す一方で その部下を失敗者としては 扱わないというリーダー像を示してくれたのです

9月11日の出来事が起きたとき 46歳の准将将官だった私は全く新しい世界を観ました まずは慣れ親しんだ環境が変わってしまったという 明白な事実 スピードや監視の目 現在はあらゆる感性が早くなっており 時には私達が対応するには あまりに速すぎる時もあります しかし私達は各々が 様々な状況に置かれています 更に重要なことに 私が率いた軍隊は 当時20ヵ国以上に拡がっていました そこで私が行ったのは 主要メンバー達を 一つの部屋に集め顔を合わせる事で 士気を高め何らかの決定を下し 彼らの信頼を得るという方法ではなく 各地に分散している軍隊を 異なるやり方で指揮する事でした それはテレビ電話やチャット Eメールに電話 使えるものは全て活用します これはコミュニケーションの為だけではなく リーダーシップの観点からもです 私と何千キロも離れた場所で 単独で任務を行っている 22歳の一個人が堂々と 私と連携を取らなければならないのです 私は彼らを信じなければならないし その逆もしかりです また彼らに自信をつけさせる必要もあります これが私の考える 新しいリーダーシップです

とある軍事行動で 各地の隊員と 連携を取る必要があった時の事です 生れ変る機会が来たのです 全員を集める時間はなく 様々な情報を集める必要があったので 何ができるかを整理しました これは繊細なもので 私達は指揮系統を設定し 正しいことをするのだと彼らを説得する必要がありました そして電子メディアを活用して できることは全て実行しました 結果は失敗です 任務は上手く行きませんでした そこで私達がすべきことは 部隊への信頼を 再構築すること そして隊員に再び自信を持たせることでした -私と各隊員 そして上司と私達を一体として- 肩に触れ合えるような距離にはいない人達に対してです これは今までにない要件でした

また隊員も様変わりしました もしかしたら皆さんは私が率いた部隊の要員を でかい拳で最新兵器を持ち歩いている 冷酷な目をした人間だとお思いかもしれませんが 実際のところ 私が率いたのは まさに皆さんと同じような人達でした 老若男女 軍隊だけではなく様々な組織から派遣されてきて 握手の挨拶から始まるといった人達です なので一方的に指示を出すのではなく 意見の一致を図ることで 共通の目的を認識するのです おそらくもっとも大きな変化は 世代間による考えの違いを認識することでしょう 年代による違いは大きなものがあります アフガニスタンにおける任務では 私はレンジャー部隊に所属していたのですが この任務時に 小隊の軍曹が 片腕のおよそ半分を失いました これは彼の部隊の目の前に落ちた タリバン兵による手榴弾を 敵兵に投げ返そうとした時のことでした 私はこの出来事について語った後 しばしば隊員に尋ねる事があります 「9.11事件の日 君達はどこにいたのかな?」と 後方にいたある若い隊員は アフガニスタンで吹き荒れる冷たい風で 髪を乱し顔を赤くさせながらこう答えました 「サー 私は当時小学校6年生でした」と そこで再認識するのは 私達が率いる軍隊には 目的や意識の共有が 必要だということです 彼は私とは違う経験をしてきているし 多くの面では使う言葉も異なるし デジタル・メディアの扱いについては 私や他の多くの年配指揮官とは 比べられない位のスキルがあります それでも 私達は感覚を共有する必要があるのです

これはある効果をも生み出します 私が知識の逆転とでも呼ぶものです 私達はテクノロジーや戦術等において 根本的な変化に多く直面します 私達が今まで行なってきた事が 今の軍隊では突然行われなくなったりしています そんな中 リーダーはどのように 信頼や正当性を保てばいいのでしょうか 自分達が経験したことのないことを 経験して来ている人達を指導する際の事です これはリーダーシップにおける新たな課題です このことで私は今まで以上に心を開き 今まで以上に耳を傾け 今まで以上に部下から学ぶようになりました それでもやはり 意識の共有はできません 他にも一つ あなたやリーダー達に影響を与えることがあります インパクトがあり蓄積されていくもので 毎回リセットや充電ができるものではありません

イラクでのとある夜 私は高官と一緒にスクリーンの前に立ち 我々の部隊の一つが行った射撃戦を見ていました その時私の部隊に彼の息子がいることを思い出して 「ジョン 君の息子はどこで何をしているんだ?」と尋ねると 「サー ありがとうございます 息子は元気です」と答え 「今はどこにいるんだ」と聞くと スクリーンを指差し「その銃撃戦に加わっています」と答えたのです 想像してみて下さい あなたの兄弟 父親 娘 息子 妻が 今現在 銃撃戦に加わっているのに あなたは何もできず また その事についてずっと思い耽ると言う事を これはリーダーにとっての新たな重責です

私達はお互いに観察し気を配らなければなりません 多分私が最も学んだことが人間関係についてだと思います 人間関係こそが部隊を一つにしてくれる 鍵だと言う事を学んだのです 私はキャリアの殆どをレンジャー部隊で過ごしました レンジャー部隊では毎朝 2000人を超える全隊員が 6節からなるレンジャーの信条を声に出すのです ご存知かもしれませんが その一つが 「私は倒れた仲間・捕らえられた仲間を絶対に残しません」 というものです これは 形だけの信条でも詩でもありません 誓いなのです 全レンジャー隊員が他の隊員に誓うのです 例え何が起きようと 例えどんな犠牲を払おうと 必要とされるなら私はあなたの許に向かいますと そして全レンジャー隊員が他の隊員から 同じ誓いを受けるのです 考えてみてください これは物凄く力強いものです おそらく結婚の誓いよりも力強いでしょう そしてこの信念に沿った行動が更なる力強さを与えるのです 私達を結びつける組織的な人間関係というのは 本当に素晴らしいものです

そして個々の人間関係がこれまで以上に 大切であることも学びました 2007年のアフガニスタンで難しい任務にあたっていた時 私の古くからの友人がいるのですが 彼は私のキャリアの様々な時点で 何年も一緒に過ごした人で 彼の子供の一人は私が名付けもしました その彼がメモの入った封筒を送ってくれたのですが そこには「シャーマンからグラントへの手紙」からの引用文で 「私が窮地に陥った時 きっと君は助けに来てくれると 確信していました」と書かれていたのです 私にとってこのような関係を持てたことは これまでのキャリアの様々なポイントで大きな意味を持ちました

そして今日この場で 伝えるべき事を 学んだのです なぜならこれは強固なものなのです これが私の人生の旅です この旅がまだ続くことを祈っています 今 私が思うのは リーダーとは正しいから素晴らしいのではなく 積極的に学ぶ事 そして部下を信頼する姿勢こそが素晴らしいのです これは簡単な事ではありません 電動腹筋マシーンみたいに月に15分で 割れた腹筋が手に入るようなものではないんです (笑) それにフェアなものでもありません 打ちのめされて 苦しみ 心に傷が残ることもあります しかしもしあなたがリーダーなら あなたが頼りにしている人達が 助けてくれるでしょう そしてもしあなたがリーダーなら あなたを必要としている人達の為に活力を持ち続けてください

ありがとうございます

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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