TED日本語 - マーティン・リーブス: 百年続くビジネスを築くには

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TED日本語 - マーティン・リーブス: 百年続くビジネスを築くには

TED Talks

百年続くビジネスを築くには
How to build a business that lasts 100 years
マーティン・リーブス
Martin Reeves

内容

何年も続くビジネスを築きたいと思うなら、ヒトの免疫システムほど参考になるものはないかもれません。戦略家のマーティン・リーブスが驚くほど短命になりつつある企業の統計を紹介し、変わりゆく時代の中でレジリエントなビジネスを構築していくために、生命体からヒントを得た6つの原則を経営に生かす方法を説明します。

Script

Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?

Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.

I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?

And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --

(Laughter)

But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.

If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.

I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.

Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.

Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?

And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.

Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongou Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.

So how is Kongou Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongou family, Kongou Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.

Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?

Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.

A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.

Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.

OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.

But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.

So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.

So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?

Thank you very much.

(Applause)

皆さんが製品開発に 携わっているとしましょう 製品をデザインしました 今までにない製品で 「ヒトの免疫システム」と言うものです 皆さんは この製品を 疑り深く 生真面目な上司に提案します 名前はボブとしましょう 皆さんの周りにも 1人くらいいるでしょう? さあ どうなるでしょう?

ボブ すごいアイデアがあるんです 全く新しいタイプの 個人用の健康商品で ヒトの免疫システムと名付けました なにやら難しい顔をされていますね でも 心配無用です 複雑なのはよく分かっています 事細かな説明をするつもりはありません ただ この製品の素晴らしい特徴を いくつかお伝えしたいのです まず この製品は賢くも 「余剰性(Redundancy)」を使います 各部品のコピーを 百万単位で用意しています 白血球や白血球細胞など それらが実際に必要になる前に 不測の事態に備えて 大幅に余裕を持たせているのです さらに すごいことに 「多様性(Diversity)」もあります 白血球だけではなく B細胞やT細胞 ナチュラルキラー細胞 免疫体があります そこに何があるかは あまり関係なく 重要なのは これらが一緒になって 多様なアプローチを可能にし 進化の過程でなしうること ほぼ全てに対応できるということです また この製品は完全な 「モジュール式(Modularity)」です 皮膚という表面のバリアがあり 瞬時に反応する自然免疫システム さらに 対象をかなり絞った 適応免疫システムがあります ここで重要なのは もし一つのシステムが対応できなくとも 他でカバーすることで 事実上 完璧なシステムとなる点です

頑張ってついてきてくださいよ ボブ ここからが 秀逸なんですから 「適合性(Adaptation)」があるんです これまでに出会ったことすらない抗原に 対抗できるような免疫体を 実際に作ることもできるのです また特筆すべきは これを行う上での 「思慮深さ(Prudence)」です あらゆる小さな脅威を 見つけたり 対処したりし 更には 今後また出会う可能性を考慮して これまでの脅威を覚えておくのです 今日 私がご提案する製品は 実は それ単体で使うのではなく 「組込み式(Embedded)」で 人体という大きなシステムに埋め込むものです この製品は 既にあるシステムと 調和しながら これまでにないレベルの 生物学的な保護を作り上げるのです ですからボブ 正直に教えてください この製品をどうお考えですか?

するとボブは こう言うでしょう 君がこのプレゼンにつぎ込んだ 努力と情熱を 本当にありがたく思うよ かくかくしかじか ―

(笑)

でも正直言って ナンセンスだよ 話を聞くところによると 君の製品のセールスポイントは 効率が悪くて複雑なことみたいだ 80-20の法則を習っただろう? それに この製品はサイロ化してるって 言うじゃないか 過剰反応して 新しいものを作っていって 他人の利益になるよう デザインされている 申し訳ないけれど 成功するとは思えないよ

もしボブの考えに同調するなら もっと効率的な免疫システムを 作ることができるでしょう 短期的に見れば 効率性は常に重要です 単純で 効率的で お金に見合う以上の効果が得られる そんな製品にダメとは言いませんよね? 残念ながら ごくごく小さな問題があります この製品を使う側の 皆さんや私がおそらく 冬が来たら1週間も経たないうちに 死んでしまうんです 新型のインフルエンザウイルスに 出会っただけでです

生物学とビジネス そして寿命とレジリエンスとの関係に 私が最初に興味を持ったのは グローバルなテクノロジー企業のCEOから 大変珍しい質問をされた時のことです その時の質問は 「我々の会社が百年続くには 何が必要だと考えますか?」 無邪気な質問のようですが 想像するよりも 少し難しい質問なんです と言うのも アメリカの公開会社は 平均寿命がたった30年だからです そこで働く従業員の寿命の 半分もないんです

そのような会社のCEOとして 出資者にせっつかれ 変化に打ちのめされたとしても 30年後の将来に 思い悩まないからと言って 非難はされないかもしれません でも これを聞くと 夜も眠れないかもしれません あなたの会社が 5年すらもたない可能性です 平均して32パーセント 信じがたい状態です これは3分の1の確率で 5年以内に会社が乗っ取られたり 倒産することを意味しています

ここで技術会社の CEOの質問に戻ります こういった話は 自然界に聞いてみるのが得策でしょう どんな会社よりも 長い間 生と死を 繰り返しているんですから えせ生物学者の私は 早速 本物の生物学者に 連絡してみることにしました 友人のサイモン・レヴィンです プリンストン大学の 生物学と数学の教授です 彼と一緒に調べたのは 生物界のあらゆるシステム 自然界の熱帯雨林から 人が手を加えた森林や漁場まで そして 次のように問いかけました 何がこれらのシステムを レジリエントで永続的なものにしているのか?

私たちが見つけた答えは あの6つの法則 ― 先ほどお話しした ヒトの免疫システムの奇跡を支える法則を 常に繰り返しているということです 余剰性から その組込みまで 実際にこの原則は 生物学的に 長期間続いているシステムだけでなく 長く息づいている 社会システムの特徴として 見出すことができます 例えばローマ帝国や カトリック教会です 驚かれるかもしれません 私たちはビジネスにも掘り下げていき 全く同じ原則が レジリエントで恒久的なビジネスの 特徴として見出せ これが不在の場合には 短命に終わるということが分かりました

それでは まず 企業の免疫システムが 失敗した例を見てみます この美しい建物は 四天王寺の一部で 日本の大阪に所在します 実は日本でも 最も古い寺院の一つで 韓国人の工匠の手によって 建てられました 当時は日本にお寺はなかったからです この工匠らが寺院建設の会社を 立ち上げたのです 驚くべきことに この会社 金剛組は ― 1,428年も続きました 事実 現存する世界最古の 会社になりました

では金剛組の現在の様子は どうでしょうか? 残念ながら 思わしくありません 日本のバブル景気の時期に 不動産への投資をするために 多額の借金をしましたが バブルがはじけたことで ローンが返せなくなりました 経営は破たんし 大手の建設会社に 身を委ねたのです 不運にも 40代にわたる金剛家の 慎重な経営の後 金剛組が失敗してしまったのは 思慮深さという原則を適応しないという ミスをしてしまったからでした

企業の失敗と言えば コダックの失敗が有名でしょう 倒産を発表したのは 2012年の1月のことでした もっと興味深いことがあります 富士フイルムは 同じ製品を扱い 同じデジタル技術の重圧の下 同じ時期に存在していながら なぜ生き残り かつ成長することができたのか?

富士フイルムは 自らの化学、材料科学、光学分野の技術を 実に様々な分野に転用したのです 化粧品から薬品 医療システムから生体材料までです もちろん 幾つかの分野では 失敗してしまいました しかし全体としては 自身のポートフォリオを 十分に適応させ 生き残り 成長できたのです 富士フイルムのCEOである 古森重隆が言われたように ライバル企業よりも 「多くのポケットと引き出し」があったことで この戦略は成功したのです 彼が意味するところは ライバルに比べて より多くの 選択肢を作ったということでしょう 富士フイルムが生き残れたのも 思慮深さと多様性 適応力の原則を 駆使したからです

ご覧のような 壊滅的な工場火災が たった一夜で 焼き尽くしたのは 自動車ブレーキシステムのバルブを トヨタに供給する唯一の工場でした レジリエンスに対する究極の試練です 車の生産自体が ギーッと急停止しました それではトヨタはどのようにして 車の生産を復活させたのでしょうか? どれくらいかかったと思いますか? ほんの5日間です ブレーキバルブが全くない状態から 完全に立ち直るまで5日間です どう成し得たのでしょう? トヨタは サプライヤーと 強固な連携体制を築いており トヨタの迅速な行動で 複数のサプライヤーから協力を得て 足りないブレーキバルブに 生産能力を振り替えることで 車の生産を再開できたのです トヨタは この原則を用いました 「モジュール式」の供給網 統合システムに「組込み」 そして ― 機能的な「余剰性」で スムーズに既存の能力を ほかに転用しました

幸いにも 破壊的な火災によって 潰れてしまう会社は 多くありません でも新聞で毎日 目にするのは 破壊的技術によって 潰れてしまう会社でしょう それでは どうやって メガネレンズの大手 エシロールは 破壊的技術を免れるだけでなく そこから利益を得られているのでしょうか? そうです 破壊的技術は ソフトウェアと電子機器業界固有の 問題ではないのです エシロールは 競合環境を丁寧に調査し 破壊的技術になりそうなものを 見つけます そういった技術を 非常に早い段階で買収し 技術が高騰したり 競合会社が集まってくる前にです そして そういった技術を 自身で開発して行きます 失敗や自己破滅のリスクを 負ってでもするのです エシロールは 常に他者の先を行くことで 素晴しい成果を上げています 40年以上もです 思慮深さと適応性の原則を 使っているのです

オーケー ではこの原則が そんなにもパワフルなら ビジネスにおいて どうしてこれが常識ではないのか? なぜ この言葉を頻繁に耳にしないのか? 変化とは人の内側から 始まるものでしょう ボブへの売り込みを思い出してください ヒトの免疫システムの奇跡に 基づく原則を適用するには ビジネスについての考え方を まず変える必要があります 私たちは 普段 ビジネスについて考える際に 「機械的な考え方」をしています ゴールを設定し 問題を分析して 計画を立てて それを着実に実行する そして何よりも 効率性と短期的な成果を優先します ただ誤解しないでくださいね これは比較的 安定した環境で 比較的 単純な問題に取り組む際の 本当に実践的で効果的な方法なんです これは ボブだけでなく おそらく私を含めた多くの人が 日々 直面している ほとんどの問題を処理する方法でしょう 実際 ビジネスにおいて かなり良いメンタルモデルではありました 全体として ― 80年代半ば頃まででしょうか グローバル化 そして テクノロジーと電気通信分野の革命で ビジネスが よりダイナミックで 先が見えなくなった時です

しかし現在の私たちが 数多く直面している よりダイナミックで 先が見えない状況ではどうでしょうか? 私が考えるに 機械的な考え方に加えて 6つの原則に代表される 生物学的 考え方を マスターする必要があります 言い換えれば 私たちは より謙虚に そして繊細に いつ、どうやって 先が見えない複雑な状況を コントロールするのではなく 方向づけていくかを 考える必要があります ちょっと似ているのが ボールを投げることと 鳥を放つことです ボールはターゲットに向かって 直線を描くでしょうが 鳥なら そうはいかないでしょう

皆さんは どうお考えですか? 少しばかり非実践的で 理論的だと 思われているでしょうか 実はそうではありません 小さなベンチャー企業は どこも 自然と生物学的に考えたり 行動したりしているんです なぜか? 無理やり 周りの環境を変えるほどの リソースがないからです 変化を受け止める規模もなく スタートアップ企業の 生き残りという難題を 常に考えているのです もちろん皮肉な点は あらゆる大企業は 昔は小さなベンチャー企業だったわけです ところが いつからか 多くの企業が生物学的に考え 行動する能力を失っています 兼ね備えていた 生物学的に考える能力を 活性化させる必要があります そうして こんにちの厳しい環境で 生き残っていくのです

ですから短期的な成果だけを 考えるのはやめましょう 私が知っている企業だけでも 実際かなりの時間を割いて 戦略の中心となる問題を考えています 「我々は このゲームで有利か?」 それに加えて もう一つ 考えてみましょう より生物学的で 同じぐらい重要な問題です 「このゲームは いつまで続くだろう?」

ありがとうございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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