TED日本語 - リカルド・セムラー: (ほぼ)ルールなしで会社を経営する方法


TED Talks(英語 日本語字幕付き動画)

TED日本語 - リカルド・セムラー: (ほぼ)ルールなしで会社を経営する方法

TED Talks


Why city flags may be the worst-designed thing you've never noticed


Roman Mars


もし仕事が、あなたの人生を束縛しないとしたらどうでしょう?ブラジルで企業のCEOを務めるリカルド・セムラーは、過激な方法で、企業の民主主義を実践しています。彼は、取締役会から社員の休日の報告方法(そんなこと必要ないのです)まで、あらゆることを見直しました。それは、社員の英知に報い、ワーク・ライフ・バランスを促進し、さらには、仕事や人生とは本当はどうあるべきか、深い洞察に導いてもくれるのです。おまけの質問をひとつ ― もし学校もこんなふうだったら?




On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking,one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."

And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.

Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)

When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.

So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.

We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.

And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?

So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)

Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70,80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.

We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.

As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point,14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people,5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)

And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)

So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.

This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.

So we set up a foundation, which now has, for 11 years,three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?

And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar,one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.

And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.

And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.

And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)

I taught MBAs at MIT for a time and I ended up,one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say,one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.

And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)

And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.

And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)

Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?

Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.

CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)

RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)

CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?

RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.

CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?

RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.

CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.


私は毎週 月曜と木曜に 死に方を学んでいます 「我が人生終焉の日」 と呼んでいます 妻のフェルナンダは この呼び名が好きじゃありません でも私の家系では 多くが 悪性黒色腫で亡くなっていて 両親も祖父母もそうでした それで私はずっと考えているんです いつか医師の前に座った時 私の検査結果を見て こう言われるんじゃないかと 「リカルド あまり良くないね 余命は半年から1年だね」

すると人は 死ぬまでに 何をしようか考え始めます こんなふうに ― 「子供ともっと一緒に過ごそう どこそこに出かけよう 山なんかに登ったり それから 時間の余裕がある内にしておかなかったことを 今から全てやろう」 しかしもちろん お分かりのとおり これはとてもほろ苦い 思い出になるでしょう 実行するのは非常に難しく おそらく大半の時間 泣き暮らすことになるでしょう ですから私はそうならないように したかったんです

毎週月曜と木曜を 「人生終焉の日」にあてて その2日間は 悪い知らせを受けた時 するであろう事を 何でもしておくことにしたんです (笑)

皆さんが ― (拍手) 「仕事」の逆を考える時 多くの場合思いつくのが オフタイムです 「ちょっとオフが必要だ」 とか言ったりするでしょう でも実際のところ オフタイムは すごく忙しいんです ゴルフに行き テニスに行き たくさんの人に会って ランチに行き 映画に遅れてしまう やることがありすぎるんです 「仕事」の反対は「暇」ですが ほとんどの人は 暇な時に何をすべきか知りません 普段 どのように時間を 配分しているかを見てみると お金がたくさんある時期には 時間がほとんどないことに 気がつくでしょう そしてようやく時間ができた頃には お金も健康も失っています

我が社ではここ30年 これについて考えてきました 我が社は何千人もの社員を抱える 複雑な会社で 何億ドルものビジネスをしています ロケットの推進システムを作り ブラジルで4千台のATMを運営し 何万人分もの所得税の 申告準備をしています 単純なビジネスではありません

我が社の様子を見て こう考えました 社員に任せよう 社員のために会社から 全寮制学校のような面を 取り除こうと ― いつ出社するか どんな格好をするか 会議への参加の仕方 何を言うか あるいは言わないかとか そしてどうなるか見てみようと 私たちは約30年前に まさにこの問題に 取り組み始めたのです そして社員に定年退職のことや 人生の時間配分を 考えなさいといいました 82歳になってから 山に登るのではなく 来週行きませんか? つまり こうするんです 給料の10%と引き換えに 毎週の水曜日を払い戻すのです もしバイオリニストになろうと思えば ― まあ ないでしょうけど 水曜日にすればいいんです

そして分かったのは ― 私たちは 年配の人々が このプログラムに強く関心をもつと 考えていました しかし最初の支持者の 平均年齢は ― 29歳でした もっともです そして社員の動向を見ていく中で 物事のやり方を変える必要が あると思いました それでこう考え始めました 社員の出社時間や退社時間などを なぜ知りたいんだ? これと引き換えに 社員から仕事を買うという 契約にできないか? なぜこんな本社を建てているのか? 自分たちのエゴで 手堅くて 重要な大企業だと 見せたいからなんじゃないか? しかしそのために社員を2時間も 街中 引きずり回しているのか?

私たちは1つ1つ 問い始めました こんなふうです 1点目 ― どうやって人材を見つけるか? 社外に出て こう人に声をかけました 「いいですか ― 我が社に 来て頂ければ 2、3回面接をして その後は 定年まで骨を埋めて頂く なんてことにはなりません それは私たちの考える 人生ではありません そこで あなたからも面接をしてもらいます」 興味のある人は やって来ます 私たちは 事の推移を 直観を頼りに見ていきます その人が適材かについて いくらか情報を得るだけではなく その後また社に来て頂き 午後 あるいは丸一日 社で過ごし 話したい人と話をしてもらいます 私たちがその人の思うとおりの 「花嫁」か 確かめてもらうんです そして我が社の広告とは違って ペテン師ではないこともね (笑)

私たちはゆっくりと 物事を進めていきました 我が社のリーダーになるには 誰の場合でも 将来の部下の面接を受け 承認を得ることが必要です 6か月ごとに 全員が匿名で リーダーとしての評価を受けます これによって誰がリーダーの座に 留まるかが決まります お分かりでしょうが 多くの場合 状況に左右されます また70、80%の評価が得られなければ 留任できません 私が10年以上CEOをしなかったのも おそらくそのためです 時間がたつにつれ 私たちは他のことも問い始めました

こんなふうです なぜ社員が自分の給料を 決められないのか? 彼らは何を 知る必要があるのか? 知るべきなのは たった3つです 社内の社員の給与 同業他社での社員の給与 経営が成り立つだけの利益を 社全体で上げられているのか この3つの情報を 社員に与えよう それでカフェテリアに PCを置き 社員がいろいろ 調べられるようにしました 個人の経費と売上 他社の利益はいくらで 自社の利益はどうなのか マージンはどうか など 25年前の話ですよ

こういった情報が 社員に届くようになると 私たちはこう伝えました 経費明細書のチェックはしない 何日休暇をとるのかも どこで働くかも 知る必要はない 私たちは一時期 街中に 14のオフィスを構えていましたが 家から一番近い または 今日訪問する顧客に一番近い オフィスに行きなさいと どこにいるかを 報告しなくてよいと さらに社員が 5千名いた時でも 人事部には2人しか いませんでした ありがたいことに1人は 定年退職しました (笑)

それで考えたのは 社員をどう大事にするか?です 社員は私たちの 唯一の財産です 社員を追い回したり 子供扱いする部門は置けません これがうまく進みだしたのを感じつつ 私たちはある事を探求していました それは私が 「人生終焉の日」や会社で 探し求めていた中心的な事です ― 英知を得られる場を どうやって作りだすかです 私たちは革命の年代を生きてきました 産業革命 それから情報革命 知識革命もです しかし英知の時代には そこまで近づけていません 英知をもっと得られる組織を 作るにはどうしたらいいでしょう? 例えば 往々にして 最も賢い方針は 嘘をつきません 私たちのやり方はこうです いいでしょう 製品を57個 1週間で売ってください 水曜までに売れたら どうかビーチに行ってください 製造や申請などの 面倒を起こさないでください 新しい会社や競合他社の 買収が必要になってしまいます 製品を売りすぎたために あれもこれもする羽目になるんです だからビーチに行って 再開は月曜日にしてください (笑)(拍手)

これが英知を探すプロセスなんです もちろんこのプロセスでは 社員に全てを知っていてもらい 経営方法を真に民主的なものに したいと思っています それで取締役会は2席をオープンにし 同等の選挙権を与えています 先着2人です (笑) そして掃除係の女性に 取締役会で投票してもらいました スーツにネクタイの重役は 既にたくさんいますからね 実際 彼女たちのおかげで 本音で臨むことができました

このようにして関わった 社員の様子を見てみたところ ― 「ちょっと待てよ」 と 彼らはこんな風です 「どこに座ったらいいですか?」 「何をすればいいですか?」 「5年後私はどうなりますか?」 それで気づきました もっと早期から始めねばと どこから始めようか? ああ 幼稚園だと思いました

それで財団を設立し 11年経った現在 3つの学校があります そこでは同じことを 問い始めました ― 英知を得るために どのように 学校を設計し直せばいいか? 一つ言えるのは 教師を入れ替える必要性です あれこれやろうとすると 監督者は必要ですが 実際には 教育のあり方は 全く時代遅れです 教師の役割は 全くの時代遅れなんです 数学や生物 14世紀のフランスなんて じつに馬鹿らしい (拍手) それで考え始めました ― どんなことができるか? 私たちは教育が好きな人や パウロ・フレイレや ブラジルの2人の教育相などを集め 考えました もし学校を一から設計し直したら どんなものになるか?

そうして この学校 ― ルミアルを創設したんです このうち1校は 公立です ルミアルでは こんな考え方をしています 教師の役割を2つに分けよう 一方のグループは チューターです ギリシア古語ではpaideia ― 「子供を見守る」という意味です 家庭で何が起きているか 人生で今がどういう時か など でも勉強は 教えないでください 「Google先生」には 敵いませんからね 胸の奥にしまっておきましょう (笑) さて協力を依頼したのは 次の2つを持つ人たちです ― 情熱と専門性です プロか否かは問いません 来てもらっているのは お年寄りです 彼らは人口の25%を占めるのに 誰もが彼らの知恵は用済みだと言う そのお年寄りたちに学校に来てもらい こうお願いするんです ― あなたが大事だと信じていることなら 何でもいいので 生徒に教えてくださいと ですからバイオリニストが 数学を教えたりします 全ての物がそろっています もう教材の心配はいりません 2歳から17歳までの 約10の素晴らしいコースがあります 「人間の器を測定する方法」 などです 数学も物理も 全てが関係してきます 「自己表現の仕方」 音楽や文学などが これには関係してきます 文法もいりますね

皆が忘れてしまった テーマもあります おそらく人生で 最も重要なことです そのまさに重要なことを 私たちは何も知らないんです 愛について何も知りませんし 死についても なぜ自分がここにいるのかも 知らないことを何でも話し合えるコースが 学校には必要なんです 私たちのしている大部分は こういうことです (拍手) 時を経るにつれ 他の面にも着手しました なぜ生徒を 怒る必要があるのか? 座りなさい こっちに来なさい あれしろ これしろ ― とか 私たちは生徒に「サークル」を 運営させることにしました 週に1回会合をします そしてこう言いました 自分たちでルールを考えて 運用方法も自分たちで 決めなさいと 自分で自分の頭を1週間叩く? よし 1週間やってみなさい 生徒は私たちが決めたのと 全く同じルールを考案しました ただしこれは彼らのものです そして彼らはパワーを持ちました つまり 彼らは生徒を 停学や退学にできるんです 学校ごっこではなく 本当に決めるんです

そしてこれと並行して デジタルモザイク型の カリキュラムは残しました これは構成主義でも モンテッソーリ教育などでもないからです ブラジル式のカリキュラムを 残しているんです カリキュラムは 600の単元に分かれており 生徒には17歳までに これに接してもらいたいと思っています 彼らが取り組む様子を 私たちはずっと見守ります 生徒がその時に興味がなければ 1年待ったりもします 生徒はグループに所属しますが 年齢では分けていません 6歳の子でも 準備ができていれば 11歳の子と過ごします これで閉鎖的なグループに 分かれるなどの 学校でありがちの事が なくなります 成績は0点から 100点の間でつきます 彼らが数時間ごとに 自分でアプリでつけるんです 37点とれた生徒は 世界に送り出せるだけの 充分な知識をつけたと見なされます 科目にはサッカー・ワールドカップや 自転車の組み立てもあります 45日間で自転車を組み立てるという 科目に登録した場合 円周率=3.1416の 知識がなかったら できませんよね 3.1416を何かに 使ってみてください 覚えてないでしょう 知識はなくなるんです それを何とかしようというのが この学校で探求している英知です

ここで再び思い浮かぶのが この「人生の時間配分」グラフです 思えば私は 多くのお金を貯め込んできました 皆さんもそうでしょうが 今はお返しする時です 「お返しをする」 すなわち 「もらいすぎた」ということです (笑)(拍手) バフェット氏がある日 目覚めた時の話が頭にあります 彼は推測より300億ドルも多く 持っていたことに気づいて こう言ったとか ― 「僕はこのお金を何に使うんだ?」 「誰かこれを本当に 必要としている人にやろう ビル・ゲイツだな」(笑) また ニューヨークにいる 私のファイナンシャル・アドバイザーは 「君は馬鹿な男だ お金をすぐ人にシェアせず お金でお金を生むようにしたら 今頃4.1倍になっていたかもしれない」 と言いますが 私はシェアして皆の生活を 良くするのが好きなんです (拍手)

一時 私はMITで MBAの教育に携わっていましたが ある日 結論を得たんです マウント・オーバン墓地 ― ケンブリッジの美しい墓地です そこを歩き回っていました その日は誕生日で 考え事をしていました その時初めて 墓石や 偉業を成し遂げた 素晴らしい人々の名前を見ました そして思ったんです 私はどう思い出されたいか?と そしてもう一回りしました 2周目には 別の問いが浮かびました もっと良い質問です つまりそもそも なぜ私は思いだされたいんだろうか?と (笑) 思うに このことが私を変えました 50歳のある日 妻のフェルナンダと私は 午後一杯 座りこんでいました 焚き火をして これまでのあらゆるものを 火にくべたんです 38か国語に訳された本 何百もの記事 DVD その他あらゆるものです これは2つの点で役立ちました 第一に 5人の子供が 私たちの足跡や影から解放されました 私のしたことを 知らないんですからね (笑) 良いことです これもなくなります 子供をどこかに連れていって 「いつかこれが全て お前たちのものになるんだ」 (笑) 5人の子供は何も知りません 良いことです

第二に 私は過去の達成その他 諸々の足かせから解放されました 新しいことを いつでも始められるし 一からやり直してもいいんです 「人生終焉の日」を それに使うんです こう言う人もいるでしょう 「そんな時間があるんなら 出かけていって何でもできるね」と いやいや もうビーチには行ったし サモアにもモルディブにも モザンビークにもね もう済ませちゃったんです ヒマラヤの山々にも 登りました シュモクザメを見に 海中60mにも潜りました ラクダの背で揺られ 59日かけて チャドからトンブクトゥまで行ったし 犬ぞりに乗って 磁北極にも行きました そう ずっと忙しかったんです 「死ぬまでにやっといたよリスト」 とでも呼びましょうか これ (笑)

この理屈に基づいて 最近の我が身を鑑みるに 定年退職した感じがしません 全くです ですから私は今 新しい本を執筆中です 3つの会社を この2年で新しく立ち上げました またこの学校システムを世界に 無償提供することに取り組んでいます 凄く面白いんですが 無料だと誰も欲しがらないんです それで10年間 この学校の理論的根拠を受け継いだ 公的システムを模索してきました 私たちの始めた 公立学校と同様のものです 評価も100点中43点から 91点まで上がりました でも無料だと 誰も来たがらないんです ですから有料にすれば 状況が変わるかもしれません でも学校の問題を解決することは 私たちがしたかったことの一つです

そしてこのことが教えてくれるのは 思うに こんな小さなことです 日曜の夜の過ごし方は 皆 学習してきました 家でメールしたり 仕事したりするんです しかしほとんどの人は 月曜の午後に 映画に行くことを学んでいません もし英知を探しているなら そういうことも学ばねばなりません そこで近年 私たちがしているのは 非常にシンプルなことです ちょっとした道具を使います 3回連続で「なぜ」と問うんです なぜなら1回目の「なぜ」は 上手く答えられるからです 2回目になると だんだん難しくなります 3回目には 答えられないでしょう ― 「あなたはなぜ それをしているのですか?」 私が皆さんに残したいのはその種であり 皆さんもこれを実行してみれば 同じ疑問を持つでしょう 「なぜ?」と 「なぜ自分はこれをしているのか?」 そして願わくば その結果として 長い年月を経て 願わくば皆さんに もっと英知に満ちた未来が 待っていますように ありがとうございました (拍手)

クリス・アンダーソン:リカルド あなたは なんていうか クレージーですね (笑) 多くの人は クレージーと言うでしょう にも拘らず じつに英知に満ちている 私の考えをまとめると こうなるのですが ― あなたの考えは 非常にラディカルです 例えば ビジネス界で この考えは 当面のところ 受け入れられていません おそらくこれを取り入れたビジネスが 占めるパーセンテージは 依然として非常に低いでしょう あなたは大企業が このアイデアを 1つでも実行したのを 見たことがありますか?

リカルド:ええ 時々見かけますよ 2週間くらい前にもね Virginグループでは 社員に言ったそうです 「ああ もう僕は君たちの休日を 管理したくない」と Netflixも あれこれ 少しやってますね ですが これが さほど重要とも思いません 発案者としては ちょっと見てみたい思いはありますが これは単なる 個人的な思いです 実際のところ 管理をなくすには とにかく信じてみることが必要です 管理下にある人で そんな覚悟のある人は ほぼいません 子供や 会社を違う形で 始めようとする人たちなら 持っているでしょうけどね

クリス:それが秘訣なんですね? あなたの観点を裏付ける証拠はある これが効果を上げた会社が ありますからね でも皆には勇気がないだけなんだ ― (ヒュー!)

リカルド:インセンティブもないでしょう 経営者は90日単位で 結果を求められています 四半期報告書のことです 90日間の状況が思わしくなければ クビです 「すごいプログラムがあるんだ 私の代のうちには・・・」 なんて言ったら 「出ていけ」と言われるでしょう これが問題ですね (笑)

クリス:教育での取り組みは 信じられないほど奥深いものです 皆 自国の教育システムを 苦々しく思っています Googleなどのテクノロジーによる世界に 誰もがまだ追いつけないでいるんです 子供たちはこの教育システムを経験し 今やあなたは確たる証拠を得ましたね つまり 成績の劇的な向上です これらのアイデアを推進するのに どんな手助けが必要ですか?

リカルド:良いタイミングの質問ですね 自分の考えの伝道者になろうとまでは 一度も思ったことがありません 言っておきますけどもね ふとしたことで見つけたんですが ― 日本には すごく怖いグループがあるんです 「セムラリスト」といって 120社が加入しています 彼らは私を招いてくれました 怖々行ってます オランダのグループには 600の小さな企業が加入しています これはメンバーが独自で 運営しているものです 誤解も含まれているでしょうが それは構いません なるようになるでしょう 私が恐いなと思うのは 別のタイプです 「これはすごく良いよ 君もやるべきだ」 「システムを立ち上げ 資金をたっぷりつぎ込もう」 そうなると人々は 内容の如何を問わず やるでしょう

クリス:それからあなたは 人生に対して 人並み外れた疑問を抱きましたね それが燃料となって 多くの活動に駆り立てたんだと思います TEDや観客の皆さんに 何かご質問はありますか?

リカルド:僕はこういう時いつも お決まりの質問をします もとは息子が3歳の時に 私に尋ねたことなんですよ ジャグジーにつかりながら 訊かれました 「パパ なぜ僕たちは存在するの?」 質問したいことは 他にはありません これ以外の問いなどないでしょう これを応用したのが 例の質問3連発です ですから会社や官庁、その他の組織で 時間を費やしている時 こう考えてみましょう ― 死の床でこう言う人が 果たしてどのくらいいるだろうか? 「もっと多くの時間を職場で過ごしたかった」 ですから必要なのは 「今」勇気を出すことだけなんです ― 1週間後とか 2か月後とか 何かきっかけが できた時じゃなくて ― 考えましょう 「なぜ それをやっているのか?」 全部やめましょう もっと他の事をしましょう それでうまくいくでしょう 今よりもずっと良い生活が 送れるでしょう もし行き詰まりを 感じているんならね

クリス:この良き日の終わりにふさわしい 奥深くてじつに美しい話でした リカルド ありがとう リカルド:ありがとうございました


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