TED日本語 - シーナ・アイエンガー: 選択をしやすくするには

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TED Talks

選択をしやすくするには
How to make choosing easier
シーナ・アイエンガー
Sheena Iyengar

内容

カスタマイズされた体験や製品は誰もが望むものですが、膨大な数の選択肢を目にすると消費者はどうしていいのか分からなくなります。興味深い新しい研究調査をもとに、シーナ・アイエンガーが企業(またその他の団体・人々)がいかに選択体験を改善できるか説明します。

Script

Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?

Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.

So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.

So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.

Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401 (k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.

So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.

Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.

The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.

Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."

Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.

All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.

So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401 (k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.

The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.

Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?

My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice,56 car colors, to low choice,four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice,four gearshifts, to 56 car colors, high choice.

What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.

So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.

Thank you very much.

(Applause)

皆さんは普段自分が 1日にいくつの選択をしているか知っていますか? 普段自分が1週間にいくつの 選択をするか知っていますか? 最近2千人以上の アメリカ人を対象に 調査を行ったのですが 典型的なアメリカ人が 通常1日に下す決断の数は平均約70でした CEOを対象にした調査も最近行われました CEOたちに1週間密着した調査です 研究者らはCEOが従事した様々な職務を すべて記録し これらに関連した決断に 費やした時間を記録しました そして普通CEOは1週間に大体139個の職務に 従事していることが分かりました 当然それぞれの職務は多くの細かい選択肢で成り立っています CEOの意思決定の50%は 9分以内に行われていました CEOが1時間以上費やしたのは 意思決定のうちの僅か約12%でした 自分自身の選択はどうでしょう? 皆さんは自分の選択のいくつが 9分内のもので いくつが 1時間以上のものか知っていますか? 自分がこれらの選択肢の対処を どれ程うまく行っていると思いますか?

私が今日話したいのは 現代の選択に関する一番大きな問題である 過剰な選択肢の問題です この問題といくつか役に立ちそうな 解決策について話したいと思います さてこの問題について話しながら 皆さんにいくつか質問しますが 皆さんの回答を知りたいので 私が質問をしたら 私は盲目ですので カロリーを消費したい人だけ手を挙げてください (笑) それ以外の場合 私が質問をして 回答が「はい」の場合 拍手をしてください では今日の最初の質問です: 過剰な選択肢の問題の話を始めていいですか? (拍手) ありがとう

スタンフォードの大学院生だった頃 あるとても高級な食料品店によく行っていました 少なくとも当時は本当に高級な Draeger'sという店でした さてこの店に行くのはまるで遊園地に行くようでした この店には250種類のマスタードや酢があり 500種類以上の 果物や野菜 さらに 20種類以上のミネラルウォーターがありました これは人々がまだ実際に水道水を飲んでいた頃のことです 私はこの店に行くのが大好きでした でもふと思いました なぜ私は何も買わないんだろう? この店のオリーブオイルのコーナーです 鍵の掛かったケースに入った 樹齢千年のオリーブの木から 採れたオリーブオイルも含め75種類以上ありました

そこである日 店長に会って尋ねました こんな沢山の選択肢を提供する方法で売れるんですか? すると店長は カメラを持って毎日やって来る 大勢の観光客を指差しました 私たちはちょっとした実験をすることに決めました 実験に選んだのはジャムです これがジャムのコーナーです 348種類のジャムがありました 小さな試食ブースを 店の入り口のすぐ近くに設置しました そこで6種類または24種類の 様々な味のジャムを出し 2つのことを観察しました まずどちらの設定の方が 多くの人々が立ち止まってジャムを試食するかです 24種類ある場合は約60%の人が試食し 6種類の時の40%より 多いと分かりました 次に観察したのは どちらの設定の方が ジャムを購入する傾向が高いかです すると数値は反対となりました 24種類の時に試食した人のうち 実際にジャムを購入したのはたったの3%でした 6種類の時に立ち止まった人々の間では なんと30%が実際に ジャムを購入していました ここで少し計算してみると 人々は6種類見た時の方が24種類見た時より 少なくとも6倍ジャムを購入する 傾向が高いことになります

ジャムを買わない選択は 少なくともお腹の脂肪を考えると たぶん良いことでしょうが このような過剰な選択肢の問題は 極めて重要な決断にも影響を及ぼすと判明しました 自分にとって不利であっても 選択することを放棄してしまうのです ということで近頃の話題として貯蓄があります グル・ヒューバーマン エミール・カメニカ ウェイ・ジャングと共に 退職貯蓄に関する決断について行った 調査についてお話します 約650個の退職貯蓄制度における 百万人近くのアメリカ人を対象としました すべてアメリカ国内です 私たちが調べたのは 401(k)という 退職貯蓄制度にて 利用できる投資信託の数が 人々の将来の為に貯金する傾向に 影響するかです そして実際に 相関関係があることが分かりました 657個のプランがあったのですが 人々が利用できるファンドの数は 2つのものから59個のものまでありました そして明らかになったのは ファンドの選択肢が多ければ多いほど 実際に加入率が低下するということでした

ですから両極端を見ると 2つのファンドがあるプランでは 理想よりも下回るとはいえ 加入率は大体75%辺りです 60近くの選択があるプランになると 加入率は 約60%まで低下します また 加入することにしても 多くの選択肢があるときは 良くない結果となることが判明しました 実際に加入することを決めた人々の間でも 利用できる選択肢が多いほど 完全に株式や 株式ファンドを避ける傾向が高くなります 利用できる選択肢が多いほど マネーマーケットアカウントに 全額入れる可能性が高いのです これらの極端な決断は どちらも 将来の金銭的安定を考えると 人に勧めるような決断ではありません

私たちは過去10年間に渡って 人々により多くの選択肢を提供することで 起こる悪影響を主に3つ見てきました 自分に不利になるにもかかわらず 先延ばしにして選択を遅らせる傾向が高くなること 金銭面や医療面において 良くない選択をする傾向が高くなること 客観的に見て良いのに あまり満足できない選択をする傾向が高くなること これに関する主な理由は マヨネーズ マスタード 酢 ジャムなどの巨大な陳列棚を 眺めるのが楽しくても 実際に比較対照の分析をして その見事なディスプレイから選択をすることができないからです そこで今日皆さんに提案したいのは 4つの簡単なテクニックです どれも私たちが様々な調査研究において 何らかの形でテストしたものです 皆さんの仕事でも 簡単に応用できます

1つ目:カットすること 耳にしたことがあるでしょうが 「過ぎたるは及ばざるが如し」は かつてないほど真実です 「カットしてください」と言うといつも憤慨されます 棚割りが減ることばかり 心配していますが 実際によく見られる傾向にあるのは 無意味に重複した選択を カットしてなくす覚悟があれば 売上高が増加し コストが低下することです 選択の体験が向上するのです P&Gがh&sヘアケア製品を 26種類から15種類に減らしたとき 売上高が10%増加しました 死に筋の猫トイレ製品10種類を Golden Cat社が取り除いたとき 利益が 87%増加しました 売上高の増加とコストの低下の 両方の効果です 今日の典型的食料品店は 45,000種の製品を販売しています Walmartだと販売品目数は100,000です でも9番目に大きな小売業者 世界で9番目に大きな 小売業者であるAldiですが Aldiの販売品目数はたったの1,400です トマトソースの缶詰は1種です

さて金融貯蓄の世界はと言うと 最善の選択肢の管理法について最近出た 最も良い例の一つだと思うのは デビッド・レイブソンがデザインに大きく関与した ハーバード大学のプログラムです 今ではハーバード大学の職員は全員 ライフサイクル・ファンドに 自動加入するしくみになっています 実際にファンドを選択したい人には 膨大な数ではなく 20個の選択肢が提示されます 「どうカットすればいいか分からない どれも重要な選択肢だ」と 人々はよく言いますが 私が最初にするのは社員に尋ねることです 「これらの選択肢はどう違うの?」 自分の社員が区別できないものを 消費者が区別できるはずがありません

さて今日の午後このセッションを始める前に 私はゲイリーと話したのですが 会場の皆さんに 全経費込みの 世界一美しい道への旅行に 無料でご招待してもいいと言ってくれました これがその道の説明です 皆さん読んでください 少し待ちますので読んでみて ゲイリーの申し出を受けたい場合 拍手をしてください (少々の拍手) では彼の申し出を受けたい人はいますか? これだけ? 分かりました もう少し詳細をお見せしましょう?? (笑) ひっかけだと分かっていたんでしょう? (クラクション) これを見てこの旅行に行きたい人は? (拍手) (笑) 逆に拍手が増えたのかしら?

はい ありがとう さて実際には 客観的に見て前者の方が後者より 多くの情報を提供していました でもあえて言いますが 後者の方が現実味があるように感じたのではないかと思います 写真がリアル感を 出したからです つまりこれが過剰な選択肢の問題に 対応する2つ目の方法で 具体化することです 人々が選択肢の違いを 理解するためには それぞれの選択肢に伴う 影響が理解できなくてはなりません さらにこの影響を実感として 具体的に感じる必要があります なぜキャッシュカードやクレジットカードを使うと 人々は平均15~30%多くお金を 使ってしまうのでしょう? 本物のお金に思えないからです より具体的な体験というのは 実際に人々に貯蓄をさせるうえで 非常に良いツールであることが 判明しました

私がシュロモ・ベナルチと アレッサンドロ・プレヴィテロと 一緒に行った研究では INGで働く社員を対象としました ちょうど社員たちは 401(k)プランの加入登録中でした その加入登録のセッションは それまでと全く同じ形式でしたが 1つの小さな変更を加えました 私たちが追加した1つの小さな変更は 自分がもっと貯金したら 生活面でどのような良いことが起きるか 考えて下さいと求めることでした たったこれだけで 加入が20%増加し 人々が貯金したり 預金口座に入れてもいいと考える金額が 4%増加しました

3つ目の方法は分類です 選択肢が増えるよりカテゴリが増えた方が 対応しやすくなります 例えば私たちが行った 雑誌コーナーの調査があります 北東回廊付近にある ウェグマンズ食料品店の 雑誌コーナーには 331~664種類の 雑誌があると判明したのですが ちょっと聞いてください 600種類の雑誌を 10個のカテゴリに分けて見せるのと 400種類の雑誌を 20個のカテゴリに分けて見せるのでは 400種類の方が 600種類の時より 選択肢が多くて買い物しやすいと 人は思うのです カテゴリのおかげで区別しやすいからです

これは2種類のジュエリーのディスプレイです 1つは「ジャズ」もう1つは「スイング」と呼ばれます 左側のディスプレイがスイングで 右側がジャズだと思う人は 拍手してください (少々の拍手) 何人かいますね では左がジャズで右がスイングだと 思う人は拍手してください こちらの方が少し多いですね 正解は2番目でした 左がジャズで右がスイングです でもこれははっきり言って 極めて無意味な分類法です (笑) カテゴリには選択肢提供者でなく 選択者にとっての意味がなくてはなりません この問題は 金融ファンドの長いリストにも見られます 誰のための情報なんでしょう?

4つ目の方法は複雑さに慣れさせること 人は結構自分で思うより 多くの情報を処理できるものです 少しやり易くすればいいだけです 難度を徐々に上げなくてはなりません どういうことか例を出します 非常に複雑な決断を見てみましょう 車の購入です これはドイツの自動車メーカーです 完全なカスタム仕様車を作ることができます 完全に自分の車をデザインするには 60個の決断が必要です いろいろな決断があり それに伴う選択肢の数は様々です 車体の色には 56個の選択肢があります エンジンとシフトレバーの選択肢は4つです さてこれから私がするのは これらの決断の表示順序を変えることです 顧客の半分には 選択肢の多い方から: 56色の車体から4種のレバーの順で検討してもらいます 残りの半分には 選択肢の少ない方から: 4種のレバーから56色の車体の順で検討してもらいます

私が注目するのは 顧客がどのくらい積極的かです 標準設定ばかりクリックしている場合は 選択肢に圧倒されている証拠です 顧客の関心が薄れているわけです 結果として分かるのは 多数から少数の選択肢の順序だと 人々は標準設定ばかりクリックします 面倒になっているのです 小数から多数の選択肢の順序だと 頑張って選択します 同じ情報で選択肢の数も同じです 変えたのは 情報が表示される 順番だけです 簡単なことから始めてもらうと 選択の仕方を学びます シフトレバーの選択が 自分の内装の好みに関係なくても 選択の仕方に慣れさせ 更に 自分が仕様を決める大きな製品だとわくわくさせます つまりやる気が出て 積極的にやろうとするわけです

では要点をまとめましょう 過剰な選択肢の問題を軽減する 4つの方法について話しました カット:無意味な選択肢を取り除くこと 具体化:現実感を持たせること 分類:選択肢を減らしてカテゴリを増やす方が人は対応し易いこと そして難易度に慣れさせること 今日皆さんに説明したこれらの方法は 選択肢をうまく管理できるようにするためのものです 自分自身に応用してもいいですし 皆さんがサービスする顧客にも使えます 選択肢を最大限に活用するのに 重要なのは 選択の仕方を選択することだと思うからです 選択の仕方にこだわれば こだわるほど選択をうまく できるようになると思うからです

どうもありがとうございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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