TED日本語 - クリスティーン・ポラス: 同僚に敬意を持って接すると業績が上がるのはなぜか

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同僚に敬意を持って接すると業績が上がるのはなぜか
Why being respectful to your coworkers is good for business
クリスティーン・ポラス
Christine Porath

内容

「仕事で成功したいなら、まずは同僚に対して感じ良く接しましょう」と語る、リーダーシップ研究者のクリスティーン・ポラス。科学的検証に基づいたこのトークでは、無礼な振る舞いが与える害について驚くべき知見を紹介。敬意を示す些細な行動が自己の仕事における成功を加速させ、さらには会社の収益に貢献するのはなぜなのか、解説します。

Script

Who do you want to be? It's a simple question, and whether you know it or not, you're answering it every day through your actions. This one question will define your professional success more than any other, because how you show up and treat people means everything. Either you lift people up by respecting them, making them feel valued, appreciated and heard, or you hold people down by making them feel small, insulted, disregarded or excluded. And who you choose to be means everything.

I study the effects of incivility on people. What is incivility? It's disrespect or rudeness. It includes a lot of different behaviors, from mocking or belittling someone to teasing people in ways that sting to telling offensive jokes to texting in meetings. And what's uncivil to one person may be absolutely fine to another. Take texting while someone's speaking to you. Some of us may find it rude, others may think it's absolutely civil. So it really depends. It's all in the eyes of the beholder and whether that person felt disrespected. We may not mean to make someone feel that way, but when we do, it has consequences.

Over 22 years ago, I vividly recall walking into this stuffy hospital room. It was heartbreaking to see my dad, this strong, athletic, energetic guy, lying in the bed with electrodes strapped to his bare chest. What put him there was work-related stress. For over a decade, he suffered an uncivil boss. And for me, I thought he was just an outlier at that time. But just a couple years later, I witnessed and experienced a lot of incivility in my first job out of college. I spent a year going to work every day and hearing things from coworkers like, "Are you an idiot? That's not how it's done," and, "If I wanted your opinion, I'd ask."

So I did the natural thing. I quit, and I went back to grad school to study the effects of this. There, I met Christine Pearson. And she had a theory that small, uncivil actions can lead to much bigger problems like aggression and violence. We believed that incivility affected performance and the bottom line. So we launched a study, and what we found was eye-opening.

We sent a survey to business school alumni working in all different organizations. We asked them to write a few sentences about one experience where they were treated rudely, disrespectfully or insensitively, and to answer questions about how they reacted. One person told us about a boss that made insulting statements like, "That's kindergartner's work," and another tore up someone's work in front of the entire team. And what we found is that incivility made people less motivated: 66 percent cut back work efforts,80 percent lost time worrying about what happened, and 12 percent left their job.

And after we published these results,two things happened. One, we got calls from organizations. Cisco read about these numbers, took just a few of these and estimated, conservatively, that incivility was costing them 12 million dollars a year.

The second thing that happened was, we heard from others in our academic field who said, "Well, people are reporting this, but how can you really show it? Does people's performance really suffer?" I was curious about that, too. With Amir Erez, I compared those that experienced incivility to those that didn't experience incivility. And what we found is that those that experience incivility do actually function much worse.

"OK," you may say. "This makes sense. After all, it's natural that their performance suffers." But what about if you're not the one who experiences it? What if you just see or hear it? You're a witness. We wondered if it affected witnesses, too.

So we conducted studies where five participants would witness an experimenter act rudely to someone who arrived late to the study. The experimenter said, "What is it with you? You arrive late, you're irresponsible. Look at you! How do you expect to hold a job in the real world?" And in another study in a small group, we tested the effects of a peer insulting a group member. Now, what we found was really interesting, because witnesses' performance decreased, too -- and not just marginally, quite significantly.

Incivility is a bug. It's contagious, and we become carriers of it just by being around it. And this isn't confined to the workplace. We can catch this virus anywhere -- at home, online, in schools and in our communities. It affects our emotions, our motivation, our performance and how we treat others. It even affects our attention and can take some of our brainpower. And this happens not only if we experience incivility or we witness it. It can happen even if we just see or read rude words. Let me give you an example of what I mean.

To test this, we gave people combinations of words to use to make a sentence. But we were very sneaky. Half the participants got a list with 15 words used to trigger rudeness: impolitely, interrupt, obnoxious, bother. Half the participants received a list of words with none of these rude triggers. And what we found was really surprising, because the people who got the rude words were five times more likely to miss information right in front of them on the computer screen. And as we continued this research, what we found is that those that read the rude words took longer to make decisions, to record their decisions, and they made significantly more errors. This can be a big deal, especially when it comes to life-and-death situations.

Steve, a physician, told me about a doctor that he worked with who was never very respectful, especially to junior staff and nurses. But Steve told me about this one particular interaction where this doctor shouted at a medical team. Right after the interaction, the team gave the wrong dosage of medication to their patient. Steve said the information was right there on the chart, but somehow everyone on the team missed it. He said they lacked the attention or awareness to take it into account. Simple mistake, right? Well, that patient died.

Researchers in Israel have actually shown that medical teams exposed to rudeness perform worse not only in all their diagnostics, but in all the procedures they did. This was mainly because the teams exposed to rudeness didn't share information as readily, and they stopped seeking help from their teammates. And I see this not only in medicine but in all industries.

So if incivility has such a huge cost, why do we still see so much of it? I was curious, so we surveyed people about this, too. The number one reason is stress. People feel overwhelmed. The other reason that people are not more civil is because they're skeptical and even concerned about being civil or appearing nice. They believe they'll appear less leader-like. They wonder: Do nice guys finish last? Or in other words: Do jerks get ahead? (Laughter) It's easy to think so, especially when we see a few prominent examples that dominate the conversation.

Well, it turns out, in the long run, they don't. There's really rich research on this by Morgan McCall and Michael Lombardo when they were at the Center for Creative Leadership. They found that the number one reason tied to executive failure was an insensitive, abrasive or bullying style. There will always be some outliers that succeed despite their incivility. Sooner or later, though, most uncivil people sabotage their success. For example, with uncivil executives, it comes back to hurt them when they're in a place of weakness or they need something. People won't have their backs.

But what about nice guys? Does civility pay? Yes, it does. And being civil doesn't just mean that you're not a jerk. Not holding someone down isn't the same as lifting them up. Being truly civil means doing the small things, like smiling and saying hello in the hallway, listening fully when someone's speaking to you. Now, you can have strong opinions, disagree, have conflict or give negative feedback civilly, with respect. Some people call it "radical candor," where you care personally, but you challenge directly. So yes, civility pays. In a biotechnology firm, colleagues and I found that those that were seen as civil were twice as likely to be viewed as leaders, and they performed significantly better. Why does civility pay? Because people see you as an important -- and a powerful -- unique combination of two key characteristics: warm and competent, friendly and smart. In other words, being civil isn't just about motivating others. It's about you. If you're civil, you're more likely to be seen as a leader. You'll perform better, and you're seen as warm and competent.

But there's an even bigger story about how civility pays, and it ties to one of the most important questions around leadership: What do people want most from their leaders? We took data from over 20,000 employees around the world, and we found the answer was simple: respect. Being treated with respect was more important than recognition and appreciation, useful feedback, even opportunities for learning. Those that felt respected were healthier, more focused, more likely to stay with their organization and far more engaged.

So where do you start? How can you lift people up and make people feel respected? Well, the nice thing is, it doesn't require a huge shift. Small things can make a big difference. I found that thanking people, sharing credit, listening attentively, humbly asking questions, acknowledging others and smiling has an impact.

Patrick Quinlan, former CEO of Ochsner Health [ System ], told me about the effects of their 10-5 way, where if you're within 10 feet of someone, you make eye contact and smile, and if you're within five feet, you say hello. He explained that civility spread, patient satisfaction scores rose, as did patient referrals.

Civility and respect can be used to boost an organization's performance. When my friend Doug Conant took over as CEO of Campbell's Soup Company in 2001, the company's market share had just dropped in half. Sales were declining, lots of people had just been laid off. A Gallup manager said it was the least engaged organization that they had surveyed. And as Doug drove up to work his first day, he noticed that the headquarters was surrounded by barbwire fence. There were guard towers in the parking lot. He said it looked like a minimum security prison. It felt toxic.

Within five years, Doug had turned things around. And within nine years, they were setting all-time performance records and racking up awards, including best place to work. How did he do it? On day one, Doug told employees that he was going to have high standards for performance, but they were going to do it with civility. He walked the talk, and he expected his leaders to. For Doug, it all came down to being tough-minded on standards and tenderhearted with people. For him, he said it was all about these touch points, or these daily interactions he had with employees, whether in the hallway, in the cafeteria or in meetings. And if he handled each touch point well, he'd make employees feel valued.

Another way that Doug made employees feel valued and showed them that he was paying attention is that he handwrote over 30,000 thank-you notes to employees. And this set an example for other leaders. Leaders have about 400 of these touch points a day. Most don't take long, less than two minutes each. The key is to be agile and mindful in each of these moments.

Civility lifts people. We'll get people to give more and function at their best if we're civil. Incivility chips away at people and their performance. It robs people of their potential, even if they're just working around it. What I know from my research is that when we have more civil environments, we're more productive, creative, helpful, happy and healthy.

We can do better. Each one of us can be more mindful and can take actions to lift others up around us, at work, at home, online, in schools and in our communities. In every interaction, think: Who do you want to be?

Let's put an end to incivility bug and start spreading civility. After all, it pays.

Thank you.

(Applause)

「どんな人間でありたいか」 シンプルな問いですね 自覚していても いなくても 皆さんは毎日これに 行動を以って答えています この問いほど 社会での成功の鍵を 握るものはありません 人の目にどう映り 人をどう扱うかが全てだからです 他人を尊重することによって その人に自分は価値があり 大事にされ 話も聞いてもらえているという実感を与え 高めてあげるか それとも 自分が取るに足りず 侮辱され 軽んじられ 疎外されていると感じさせ 押さえつけてしまうか 全て 自分がどういう人間で あろうとするかで決まるのです

私は「無作法」が人に与える 影響を研究しています 「無作法」とは 横柄さや失礼のことです 無作法にあたる振る舞いは様々で 人をあざける 軽んじる 相手を傷つけるような からかい方をする 不快な冗談を言う 会議中に携帯をさわるなど ある人にとっては無作法でも 別の人には全く問題ないこともあります 例えば誰かに話しかけられている最中に 携帯をさわるのは 無礼だと感じる人もいれば 完全に許容範囲だと 考える人もいるでしょう 人によって全く異なるのです 完全に受け取る人次第であり 相手が失礼に感じるかどうかで決まります 本人はそんなつもりはなくても 相手にそう感じさせてしまうと いいことはありません

22年以上前のこと 病院で 空気のよどんだ病室に入った瞬間を 今でも鮮明に覚えています 頑丈でたくましく精力的だった父が むき出しの胸に電極をつけられ ベッドに横たわる様子は 見るに忍びないほどでした 父をそこへ追いやったのは 仕事上のストレスでした 10年以上も 無作法な上司に 苦しめられていたのです あんな無作法な人も珍しいと 当時は思っていました しかし 数年もたたないうちに 私自身も何度となく 無作法の被害を受け 目撃しました 大学を出て初の就職先でした 1年間 毎日出社しては 同僚がこんなことを言うのを 耳にしていました 「バカじゃないか? そんなやり方があるかよ」とか 「君の意見を聞いた覚えは ないんだけど」とかです

当然 私は仕事を辞め このような振る舞いの影響を 研究するため 大学院に進みました そこでクリスティーン・ピアソンに 出会いました クリスティーンの理論は 些細な無作法から いっそう深刻な問題が 生まれることもあるというものでした 攻撃性や暴力といった問題です 無作法が業績や収益に 悪影響を及ぼすという考えの下 私たちは研究を始め 目から鱗な結果が出ました

ビジネススクールを卒業し 様々な組織で働いている人々に 調査アンケートを送り 失礼な扱いや 敬意に欠ける扱い または無神経な扱いを 受けた時のことについて 数行書いてもらい また その時どう反応したかに関する 質問にも答えてもらいました ある人は上司にこんな風に けなされたそうです 「幼稚園児でもできる仕事だぞ」 部下の作った書類をチーム全員の前で 破り捨てた上司の話もありました そして 無作法は相手のやる気を削ぐ ということがわかりました 回答者の66%は以前よりも 努力をしなくなり 80%はその出来事を引きずって 時間を無駄にし 12%は会社を辞めたのでした

調査結果を発表した後 2つのことが起こりました 1つは会社組織からの問い合わせです シスコはこの結果を見て そのほんの一部を取り上げ 同社は控えめに見積もっても 無作法により 年1200万ドル相当の損失を 被っていると導き出しました

もう1つは 同じ分野の研究者たちに 「回答は自己申告だ どうやって証明するのか 本当に仕事に支障が出るのか」と 言われたことです 私も興味があったので アミーラ・エレズの協力を得て 無作法を受けた人と 受けなかった人を比較しました すると 無作法を受けた人は そうでない人に比べ 仕事に大きな支障が出るということが 判明しました

「まあ もっともなことだ」と 仰るかもしれません 「仕事に支障が出るのは 当然のことだろうね」と では 当事者以外は どうなのでしょう? 見聞きしただけの場合は? つまり 目撃者です 目撃者も影響を受けるのか 気になりました

そこで研究を行いました 遅れてきた人に対して 実験者が失礼な態度を取る様子を 被験者5名が 目撃するというものです 実験者はこう言いました 「君 おかしいだろう 遅刻なんかして 無責任だ 恥ずかしくないのか 社会人失格じゃないかね」 他にも 少人数のグループで あるメンバーが別のメンバーをけなすと どうなるかを調べました すると非常に面白い結果が出ました 目撃者の仕事の質も下がり しかも ちょっとどころではなく かなり下がったのです

無作法は風邪のようなもので 伝染するのです 皆 その周りにいるだけで 保菌者となってしまいます 仕事場だけの話ではありません このウィルスは場所を選ばず 家庭やネット上 学校や 地域社会でも感染します 私たちの感情 やる気 仕事の質 そして他人への接し方に 影響を及ぼします 集中力に支障をきたしさえしますし 思考力も低下します さらに この現象は 無作法を受けたり 目撃していなくても 無礼な言葉を目にするだけで 起こりうるのです 例を挙げて説明しましょう

被験者に単語のリストを与え 文を作ってもらいました しかし 実は裏があって 被験者の半分は無礼さを連想させる 15単語を含むリストを与えられました 「無神経にも」「邪魔する」 「不愉快」「迷惑」などです もう半分の被験者が与えられた 単語リストには そういった言葉は ひとつもありません そうして出た結果は衝撃的でした 無礼さを連想させる単語を 与えられた人は パソコン画面に表示された 目の前の情報を見逃す確率が 5倍にもなったのです 研究を続けた結果 無礼さを連想させる単語を 目にした人のほうが 意思決定や 回答の記録が遅かったうえに ミスも著しく多かったのです 特に 生死を分ける状況では 一大事につながることもあります

医師のスティーブが 同僚の医師について教えてくれました いつも横柄な態度で 目下の職員や看護師に対しては 特にひどかったそうです ある時 この医師が 医療チームを怒鳴りつける ということがありました そして その直後に チームは患者への投薬量を 間違えてしまいました 正しい情報は目の前の図表に 書いてあったのに どういうわけかチーム全員が 見過ごしてしまったのでした 集中力や状況把握力に欠けていて 情報を素通りしてしまったらしいのです 単純なミスだと思いますよね ところが患者は亡くなりました

また イスラエルの研究者が 実証したのですが 無礼な振る舞いが起こった場に 居合わせた医療チームは 診断行為はおろか 医療処置の質まで ことごとく下がったのです 主な原因は 無礼な言動に 遭遇した医療チームが 情報の共有に消極的になり 仲間に協力を 求めなくなったためでした 医療の場だけでなく あらゆる業界で起こっていることです

では 無作法がそこまで有害ならば なぜ未だに こんなにも 蔓延しているのでしょうか 疑問に思ったので これについても調査しました 最大の原因はストレスです 心に余裕がないのです 人々に礼儀が足りない もう1つの理由は 礼儀正しく 感じ良く 振る舞うことに疑問を覚え むしろ問題だとさえ捉えているからです そんな態度では リーダーらしく見えないのではとか 「お人好しは損をする」 などと思っているのです 「嫌なやつが出世する」 とも言いますね (笑) 無理もない考え方です それを体現したような 一部の人たちの話ばかりが 日々の話題に上るとすれば なおさらです

でも 長期的視点では 結果は逆なのです センター・フォー・クリエイティブ・ リーダーシップ在籍当時の モーガン・マッコールと マイケル・ロンバルドによる 綿密な研究で明らかになった 「経営陣が犯す最大の過ち」とは 無神経で 心ない 高圧的な態度を 取ることでした 無礼な言動にかかわらず 例外的に成功する人はどこにでもいます しかし 遅かれ早かれ 無作法な人々のほとんどには ツケが回ってきます 無作法な経営者の場合 弱い立場に置かれたときや 何かを必要とするときに 報いを受けます 誰も力になってくれないでしょう

では いい人の場合は? 礼儀正しい人は報われるのか? そうなのです あと 礼儀正しさとは 嫌な人でないというだけではありません 人を押さえつけないことと 高めてあげることは別物です 真に礼儀正しい人は 些細なことに気を使います 笑いかけたり 廊下で挨拶したり 人の話にしっかりと 耳を傾けたり などです 自分の意見を 曲げる必要はありません 人と対立したり 反対意見を言ったり 批判してもいい 敬意をもって 礼儀正しく 接すればいいのです 「徹底的な率直さ」とも 呼ばれる態度です 相手個人を思いやりながら 率直に批判することです そう 礼儀正しさは報われるのです 生命工学の会社で 同僚と共に発見したのは 礼儀正しい印象を与える人は 人の2倍 リーダー視される傾向があり 仕事の質も著しく高いことです 礼儀正しさが報われるという理由は 重要人物 そして影響力を持つ人物に 見られるからです 主要な特質が2種類入った 珍しい組み合わせです 「温かく かつ有能な人」 「親しみやすく かつ頭のいい人」 言い方を変えると 礼儀正しさとは 他人の意欲を引き出すだけの話ではなく 自分の評価にも関わるのです 礼儀正しい人ほど リーダー視される傾向にあり 仕事の質も高く 温かく有能であると見られます

しかし 礼儀正しさの恩恵は さらに広い次元に及び リーダーシップに関連する 最も重要な問いのひとつに直結します 人々がリーダーに 一番求めているものは何か です 世界各地の社会人 2万人からデータを集めたところ 答えはシンプルでした 「敬意」です 認められることや 感謝されることよりも 有用なフィードバックや 学びの機会よりも 敬意を込めた扱いのほうが 重要であるという結果でした 敬意を受けていると 感じる人のほうが 健康的で 懸命に働き 組織に留まる可能性が高く 業務に能動的に携わるのです

では どこから始めましょう 人を高め 敬意を感じられるように してあげるにはどうしたらいいでしょう ありがたいことに 大きな方向転換は必要ありません ちょっとしたことで 大きな違いを生み出せます 私自身が実感したのは お礼を言ったり 成果を共有したり しっかり話を聞いてあげたり 謙虚な態度で質問したり 相手の存在を認め 笑いかけたりすると 効果があるということです

オシュナー・ヘルスシステムの 前CEOパトリック・クウィンランが 同社が実践する「10-5の法則」の 効果について語ってくれました 誰かの10フィート(3メートル) 圏内に入ったら 目を合わせ にっこりします 5フィート(1.5メートル) 圏内で 挨拶します この礼儀正しさが社内に広まり 患者の満足度が上がり 他の患者への紹介も増えたそうです

礼儀正しさと敬意は 組織の業績向上に役立ちます 友人のダグ・コナントが2001年に キャンベルスープ社のCEOを引き継いだ時 同社の市場占有率は 半分に減ったばかりでした 売り上げは落ち込み たくさんの従業員が 一時解雇されたばかりで ギャラップ社の担当者が これまで調査した会社の中でも 社員の熱意は最低だと 報告したほどでした ダグが就任初日に出社すると 本社の周辺に張り巡らされている 鉄条網が目に入りました 駐車場には 監視塔までありました まるで軽警備の刑務所のよう だったそうです 不健全な空気だった と

ダグは5年で 状況を逆転させました そして9年で 同社は 史上最高の業績を更新し続け 「働きたい企業 第1位」など 次々に賞を獲得しました ダグがとった方法は まず初日に 従業員たちに 自分が掲げる業績目標は高いが 礼儀正しさを以って 達成するのだと語りました それを自分でも実践し 配下のリーダーたちにも求めました ダグにとってそれは 「仕事に厳しく 人には優しく」の 姿勢に尽きるということでした また 全てが「接点」次第である ― つまり従業員との 日々の関わり方にかかっており その場が 廊下であれ 食堂であれ 会議であれ同じことだと ダグが 接点ごとに 毎回うまく対応すれば 従業員は自分の価値を認められていると 感じるわけです

他にも 従業員たちに 重要感を持たせ 一人一人を見ているのだと示すため ダグは従業員宛ての感謝状を 3万通以上 手書きしました これが他のリーダーたちの 手本となりました リーダーには このような接点が 1日400回程度あります 大多数の接点は時間を取りません 1回2分以内です 大事なのは毎回毎回 機転をきかせ 心を配ることです

礼儀正しさは相手を高めます その人がさらに貢献し ベストの状態で 働けるよう促します 無作法は 周りや周りのパフォーマンスを 蝕んでいきます 無作法が起こっている場にいるだけでも その人の可能性を奪ってしまいます 私が自分の研究から理解しているのは 人々が礼儀正しく振る舞う環境であるほど 生産性や創造性 そして 親切度や幸福度や健康度が向上します

改善は可能です 私たち一人一人が もっと心を配り 周りの人を高めてあげられるよう 行動に移せばいいのです それが職場であれ 家庭であれ オンラインであれ 学校であれ 地域社会であれ同じです 一回一回のやりとりごとに 考えてみてください 「私はどんな人間でありたいのだろうか」

無作法の蔓延に終止符を打ち 礼儀正しさを広めていきましょう きっと実を結ぶはずです

ありがとうございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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