TED日本語 - イブ・モリュー: ルールが多すぎると仕事は捗らない

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TED日本語 - イブ・モリュー: ルールが多すぎると仕事は捗らない

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ルールが多すぎると仕事は捗らない
How too many rules at work keep you from getting things done
イブ・モリュー
Yves Morieux

内容

現代的な仕事とは、飲食店の運営から新製品開発の予算に至るまで、日々際限のない課題を柔軟かつ斬新な方法で解決することです。しかし、イブ・モリューの洞察力に富むトークは、過剰な過程や数々の契約の締結、内部判断基準といったものがあまりにも多く、私達を最良の結果から遠ざけていることを示します。モリューは仕事で競うのではなく、協力することを提案します。

Script

Paul Krugman, the Nobel Prize [ winner ] in economics, once wrote: "Productivity is not everything, but in the long run, it is almost everything."

So this is serious. There are not that many things on earth that are "almost everything." Productivity is the principal driver of the prosperity of a society. So we have a problem. In the largest European economies, productivity used to grow five percent per annum in the '50s,'60s, early '70s. From '73 to '83: three percent per annum. From '83 to '95: two percent per annum. Since 1995: less than one percent per annum. The same profile in Japan. The same profile in the US, despite a momentary rebound 15 years ago, and despite all the technological innovations around us: the Internet, the information, the new information and communication technologies.

When productivity grows three percent per annum, you double the standard of living every generation. Every generation is twice as well-off as its parents'. When it grows one percent per annum, it takes three generations to double the standard of living. And in this process, many people will be less well-off than their parents. They will have less of everything: smaller roofs, or perhaps no roof at all, less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination -- to everything. Think of all the problems that we're facing at the moment. All. Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

Why this crisis? Because the basic tenets about efficiency -- effectiveness in organizations, in management -- have become counterproductive for human efforts. Everywhere in public services -- in companies, in the way we work, the way we innovate, invest -- try to learn to work better. Take the holy trinity of efficiency: clarity, measurement, accountability. They make human efforts derail.

There are two ways to look at it, to prove it. One, the one I prefer, is rigorous, elegant, nice -- math. But the full math version takes a little while, so there is another one. It is to look at a relay race. This is what we will do today. It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race. Hopefully, it's faster.

(Laughter)

World championship final -- women. Eight teams in the final. The fastest team is the US team. They have the fastest women on earth. They are the favorite team to win. Notably, if you compare them to an average team, say, the French team,

(Laughter)

based on their best performances in the 100-meter race, if you add the individual times of the US runners, they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team. And this year, the US team is in great shape. Based on their best performance this year, they arrive 6.4 meters ahead of the French team, based on the data. We are going to look at the race. At some point you will see, towards the end, that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead. Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race. And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team, is the fastest woman on earth. So, there are 3.5 billion women on earth. Where are the two fastest? On the US team. And the two other runners on the US team are not bad, either.

(Laughter)

So clearly, the US team has won the war for talent. But behind, the average team is trying to catch up. Let's watch the race.

(Video: French sportscasters narrate race)

(Video: Race narration ends)

Yves Morieux: So what happened? The fastest team did not win; the slower one did. By the way, I hope you appreciate the deep historical research I did to make the French look good.

(Laughter)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

(Laughter)

But why? Because of cooperation. When you hear this sentence: "Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts." This is not poetry; this is not philosophy. This is math. Those who carry the baton are slower, but their baton is faster. Miracle of cooperation: it multiplies energy, intelligence in human efforts. It is the essence of human efforts: how we work together, how each effort contributes to the efforts of others. With cooperation, we can do more with less.

Now, what happens to cooperation when the holy grail -- the holy trinity, even -- of clarity, measurement, accountability -- appears?

Clarity. Management reports are full of complaints about the lack of clarity. Compliance audits, consultants' diagnostics. We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes. It is as though the runners on the team were saying, "Let's be clear -- where does my role really start and end? Am I supposed to run for 95 meters,96,97 ...?" It's important, let's be clear. If you say 97, after 97 meters, people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

Accountability. We are constantly trying to put accountability in someone's hands. Who is accountable for this process? We need somebody accountable for this process. So in the relay race, since passing the baton is so important, then we need somebody clearly accountable for passing the baton. So between each runner, now we will have a new dedicated athlete, clearly dedicated to taking the baton from one runner, and passing it to the next runner. And we will have at least two like that. Well, will we, in that case, win the race? That I don't know, but for sure, we would have a clear interface, a clear line of accountability. We will know who to blame. But we'll never win the race. If you think about it, we pay more attention to knowing who to blame in case we fail, than to creating the conditions to succeed. All the human intelligence put in organization design -- urban structures, processing systems -- what is the real goal? To have somebody guilty in case they fail. We are creating organizations able to fail, but in a compliant way, with somebody clearly accountable when we fail. And we are quite effective at that -- failing.

Measurement. What gets measured gets done. Look, to pass the baton, you have to do it at the right time, in the right hand, at the right speed. But to do that, you have to put energy in your arm. This energy that is in your arm will not be in your legs. It will come at the expense of your measurable speed. You have to shout early enough to the next runner when you will pass the baton, to signal that you are arriving, so that the next runner can prepare, can anticipate. And you have to shout loud. But the blood, the energy that will be in your throat will not be in your legs. Because you know, there are eight people shouting at the same time. So you have to recognize the voice of your colleague. You can not say, "Is it you?" Too late!

(Laughter)

Now, let's look at the race in slow motion, and concentrate on the third runner. Look at where she allocates her efforts, her energy, her attention. Not all in her legs -- that would be great for her own speed -- but in also in her throat, arm, eye, brain. That makes a difference in whose legs? In the legs of the next runner. But when the next runner runs super-fast, is it because she made a super effort, or because of the way the third runner passed the baton? There is no metric on earth that will give us the answer. And if we reward people on the basis of their measurable performance, they will put their energy, their attention, their blood in what can get measured -- in their legs. And the baton will fall and slow down.

To cooperate is not a super effort, it is how you allocate your effort. It is to take a risk, because you sacrifice the ultimate protection granted by objectively measurable individual performance. It is to make a super difference in the performance of others, with whom we are compared. It takes being stupid to cooperate, then. And people are not stupid; they don't cooperate.

You know, clarity, accountability, measurement were OK when the world was simpler. But business has become much more complex. With my teams, we have measured the evolution of complexity in business. It is much more demanding today to attract and retain customers, to build advantage on a global scale, to create value. And the more business gets complex, the more, in the name of clarity, accountability, measurement we multiply structures, processes, systems.

You know, this drive for clarity and accountability triggers a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices, coordinators that do not only mobilize people and resources, but that also add obstacles. And the more complicated the organization, the more difficult it is to understand what is really happening. So we need summaries, proxies, reports, key performance indicators, metrics. So people put their energy in what can get measured, at the expense of cooperation. And as performance deteriorates, we add even more structure, process, systems. People spend their time in meetings, writing reports they have to do, undo and redo. Based on our analysis, teams in these organizations spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time, but working harder and harder, longer and longer, on less and less value-adding activities. This is what is killing productivity, what makes people suffer at work.

Our organizations are wasting human intelligence. They have turned against human efforts. When people don't cooperate, don't blame their mindsets, their mentalities, their personality -- look at the work situations. Is it really in their personal interest to cooperate or not, if, when they cooperate, they are individually worse off? Why would they cooperate? When we blame personalities instead of the clarity, the accountability, the measurement, we add injustice to ineffectiveness.

We need to create organizations in which it becomes individually useful for people to cooperate. Remove the interfaces, the middle offices -- all these complicated coordination structures. Don't look for clarity; go for fuzziness. Fuzziness overlaps. Remove most of the quantitative metrics to assess performance. Speed the "what." Look at cooperation, the "how." How did you pass the baton? Did you throw it, or did you pass it effectively? Am I putting my energy in what can get measured -- my legs, my speed -- or in passing the baton?

You, as leaders, as managers, are you making it individually useful for people to cooperate? The future of our organizations, our companies, our societies hinges on your answer to these questions.

Thank you.

(Applause)

ノーベル経済学賞を受賞した ポール・クルーグマンはかつて 「生産性が全てではないが 長期にわたると ほとんど全てになってくる」と述べました

これは深刻ですね 「ほとんど全て」である事柄は そう多いものではありません 生産性は社会の繁栄の カギを握っています ですから 問題になるのです ヨーロッパ最大の経済圏では 50年代 60年代 70年代の初めまでは 生産性は年間5%の成長をしたものです 73年から83年は 年間3%でした 83年から95年は 年間2%です 1995年以降は 年間1%未満になっています 同じことが日本にも当てはまります 米国も同様で 15年前のITバブルなど 私達の身の回りで インターネットや情報 つまり 新しい情報や通信技術といった 技術的な革新があったにもかかわらずです

生産性が年間3%成長すると 生活レベルがどの世代でも 倍になります どの世代も自分の親よりも 2倍豊かになるわけです 年間1%の成長では 生活レベルが2倍になるには 3世代かかります そうなると 多くの人が 親よりも貧しくなってしまいます 何もかも 少なくなるということは 持ち家が小さくなり いや 家を持つことはかなわず 教育やビタミン 抗生物質や 予防接種の機会といったものが 何もかも減少するのです 今 直面している問題全てについて 考えてみましょう そう 全てです すると 生産性の危機に端を発しているようです

なぜ 危機なのでしょうか? それは 効率性の基本理念 ― 組織やマネジメントにおける 有効性といったものが 人々の努力に水を差しているからです 公共サービスであれ 企業であれ 私達は働き方や 創造や投資の仕方について より良い方法を学ぼうとします 効率性の三種の神器である 明確さ 数値化 責任の所在を 考えてみてください これが人の努力を無駄にしてしまうのです

これを証明するには 2つの方法があります その内 私が好きなのは 正確でエレガントそして 美しい数学のほうです しかし 数学で全て説明するのは時間がかかるので 別の方法をとります リレー競争を見ていきます 本日の議題です より快活で 視覚的に優れていて速い ― レースです きっと速いと思います

(笑)

世界大会決勝戦 女子 決勝では8チームが走ります 一番速いのは米国チームです 世界最速の女性がいますからね このチームが勝ちそうです 平均的なチームと比較すると ― 例えば フランスチームですが

(笑)

100メートル競争での最高記録に基づき 米国の走者の個人タイムを 足してみると フランスチームに3.2mの差をつけて ゴールインします おまけに今年の米国チームは 絶好調です 今年の最高記録に基づくと フランスチームに6.4mの差をつけられますが これはデータに基づくものです レースを見てみましょう 最後まで見ていくと分かるのですが 米国4番目の走者トーリ・エドワーズが 先行しています 当然ですね 100メートル走で 金メダルを取っていますから 米国2番手の走者である クリスティ・ゲインズは 世界最速の女性です 世界には35億人の女性がいます 最速の2人はというと 米国チームにいます 米国の他の2人の選手も なかなかのものですよ

(笑)

米国チームは明らかに才能で勝っています でも その後ろの平均的なチームも 追いつこうと必死です レースを見てみましょう

(ビデオ: フランス語のキャスターの実況中継)

(ビデオ: ナレーション終了)

(イブ・モリュー) さて結果は? 最速ではないチームの方が勝ちました フランスが良く見えるような 深遠なリサーチを私が行ったことを 評価していただければと思います

(笑)

でも 控えめにしておきましょう これは 考古学でもありませんから

(笑)

でもどうして? 協力したからです こんなことを耳にすることでしょう 「協力すれば 合算以上の結果が 全体にもたらされる」 これは詩作ではないし ましてや哲学でもありません 数学なのです バトン走者は遅くとも そのバトンは速かった 協力の奇跡 これでエネルギーや人の努力の持つ知力が 何倍にもなります 人の努力の本質は いかに力を合わせて 他の人のために努力をするかです 協力する事で より大きなことができるのです

さて協力すると 聖杯には ― 三種の神器には 明確さ 数値化 責任の所在に ― どんな変化が現れるのか?

まず 明確さ 管理報告書には不明確さに対する 指摘であふれています 順守監査にコンサルタントの診断 私達はさらなる明確さと 役割や進行方法の明確化が必要です これはチームメンバーが こう言うようなものです 「私の役割分担を明確にしましょう 95m走るのかそれとも 96mか97mでしょうか?」 大切なことだから 明確にしましょう 例えば97mなら とにかく97m走ったら 例え 受け取る相手がいなくても バトンを手離すのです

責任の所在 私達は常に責任を 誰かの手にゆだねようとしますね 進行責任者は誰なのか? 進行させるには責任者が必要ですね リレー競争では バトンを渡していくことが大切ですから バトンを渡す時の責任者を 決めなくてはなりません これで各走者は 献身的なアスリートの一人として 確実にバトンを受け取り 次の走者に渡していきます これで少なくとも2つを確保しました これならレースに勝てるでしょうか? それはわかりませんが でも少なくとも 橋渡し役が明確になり 責任の所在が明確になります 誰が悪いのかは分かるでしょう でもこれではレースには勝てません よく考えてみてください これでは 成功する状況を作り出すことよりも 失敗した時の 責任者は誰なのかを気にしています 持てる人間の知力を注ぎ込み 組織設計 ― 都市計画や 行程システムの設計を行いますが 真の目的は何だったのでしょうか 失敗した時に 誰かを後ろめたい気持ちにすること 私達は規則に則り 失敗の責任を明確にすることで 失敗する組織を作っているのです 失敗するには 実に効果的な方法です

数値化 仕事をいかに評価するのか バトンを渡す時は 適切なタイミングで 適切な速さで次の選手に渡しますね それには腕に全力を注がなくてはなりません あくまで腕であって 脚にではありません すると自分の走る速度を 犠牲にすることになります そしてバトンを渡す前に 次の走者に 声を上げて知らせなくてはなりません そうする事で次の走者の 心の準備ができます 大声で叫ばなくてはなりません そうすると 血流やエネルギーは喉へ向かい 脚には回らなくなります おまけに8人が同時に叫ぶのです 仲間の声を聞き分けなくてはなりません 「あなたなの?」とは聞けません 遅すぎますよ!

(笑)

ここでレースを スローモーションにして 3番目の走者に注目してみましょう 彼女は一体どこで努力をして エネルギーや注意を払っているのかを見るのです 走ることだけに集中するのではなくて 喉や腕 目や頭脳も使わなくては これが誰の利益になるのかというと 次の走者ですよね すると 次の走者が非常に速かった場合 その走者の努力によるものか 3番目の走者のバトンの渡し方のおかげなのか その答えを判断する方法はありません 評価することが可能な功績に 報いるとなると それができる事にエネルギーや 集中力や血液を割り当てるので 脚に向けてしまいます すると バトンを落とし 結局遅くなるのです

協力とは やみくもに 努力することではありません どこで努力をするのかにかかっています それにはリスクが伴います なぜなら数値化できる自分の功績を 犠牲にするわけですから しかもこれはライバルに 非常に良い結果をもたらします そうなると 協力するのはばかげています 人は愚かではありませんから 協力するのを止めます

これで世界がシンプルな頃なら 明確さ 責任の所在 数値化についてはOKですね しかし ビジネスは更に複雑になりました 私のチームはビジネスにおける 複雑性の進化を評価しました 以前にも増して 世界規模で顧客を引き付け 利益を生み出すことが 求められています ビジネスでは 明確さや責任の所在 数値化の名の元に 構造や進行やシステムが さらに複雑になっていきます

明確さと責任の所在を追い求めるあまり 却って 非生産的な橋渡しや 経営管理部門を生み出し 進行役が人や リソースを止めてしまうだけでなく 厄介ごとを加えるのです 組織が複雑になるほど 現状を把握することが ますます難しくなります すると サマリーや委任状 報告書や 主要業績評価指標や 測定基準が必要になります すると 会社の経費を使って 評価されるものに 誰もが力を入れるようになります 業績が悪化すれば さらに新たな構造や過程や システムを導入します すると 人々は会議に 時間を取られるようになり 必要な報告書を書いては消して 再びやり直すのです 私達の分析では こういった組織のチームは 40%から80%の時間を 無駄にしており 仕事はますます忙しく 長くなる一方で 有意義な活動が減っていきます これが生産性を破壊し 仕事で人々を苦しめているのです

組織が人の知力を無駄にしています 人の努力を水の泡にしているわけです 人々が協力しようとしない時は その考え方や精神面 人格を攻撃するのではなく 仕事の状況を考えてみてください 協力することに 誰もが関心を持っていて 協力すれば その人は報われるだろうか? なぜ人は協力するのか? 明確さや責任の所在や 評価の代わりに 人格を責めると 非効率性に更に不平等さを もたらすからです

誰にとっても有用で 協力体制にある 組織を作らなくてはなりません 橋渡し役や経営管理部門といった 複雑な構造を持つ組織はどれも不要です 明確さを求めるのではなく むしろ曖昧さを求めましょう 境界線を曖昧にしましょう 業績の評価に数値化は不要です 「何をするか」を促すのです 「いかに」協力するのかに注目しましょう どうやってバトンを渡したのか? 投げたのか それとも上手く渡したのか? 自分がエネルギーを傾ける先は 脚なのかスピードなのか それともバトンの渡し方でしょうか

私達はリーダーやマネージャーとして 一人一人が協力できる体制を 作っているでしょうか? 私達の組織や 企業や社会の未来は その答えにかかっています

ありがとうございます

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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