TED日本語 - リンダ・ヒル: 集団の創造性をマネジメントする


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TED日本語 - リンダ・ヒル: 集団の創造性をマネジメントする

TED Talks

How to manage for collective creativity
Linda Hill


あなたの日々の業務に潜む創造性を解き放ち、あらゆるアイデアを活かすチャンスを生み出す秘訣は?『Collective Genius(集合天才)』の共著者であるハーバード教授リンダ・ヒルは、世界の最も創造的な企業の数々を分析し、特定の「創造性担当者」だけでなく、あらゆる社員から素晴らしいアイデアを引き出し続ける為の一連の戦略やツールを見出しました。


I have a confession to make. I'm a business professor whose ambition has been to help people learn to lead. But recently, I've discovered that what many of us think of as great leadership does not work when it comes to leading innovation.

I'm an ethnographer. I use the methods of anthropology to understand the questions in which I'm interested. So along with three co-conspirators, I spent nearly a decade observing up close and personal exceptional leaders of innovation. We studied 16 men and women, located in seven countries across the globe, working in 12 different industries. In total, we spent hundreds of hours on the ground, on-site, watching these leaders in action. We ended up with pages and pages and pages of field notes that we analyzed and looked for patterns in what our leaders did. The bottom line? If we want to build organizations that can innovate time and again, we must unlearn our conventional notions of leadership.

Leading innovation is not about creating a vision, and inspiring others to execute it. But what do we mean by innovation? An innovation is anything that is both new and useful. It can be a product or service. It can be a process or a way of organizing. It can be incremental, or it can be breakthrough. We have a pretty inclusive definition.

How many of you recognize this man? Put your hands up. Keep your hands up, if you know who this is. How about these familiar faces? (Laughter) From your show of hands, it looks like many of you have seen a Pixar movie, but very few of you recognized Ed Catmull, the founder and CEO of Pixar -- one of the companies I had the privilege of studying.

My first visit to Pixar was in 2005, when they were working on "Ratatouille," that provocative movie about a rat becoming a master chef. Computer-generated movies are really mainstream today, but it took Ed and his colleagues nearly 20 years to create the first full-length C.G. movie. In the 20 years hence, they've produced 14 movies. I was recently at Pixar, and I'm here to tell you that number 15 is sure to be a winner.

When many of us think about innovation, though, we think about an Einstein having an 'Aha!' moment. But we all know that's a myth. Innovation is not about solo genius, it's about collective genius. Let's think for a minute about what it takes to make a Pixar movie: No solo genius, no flash of inspiration produces one of those movies. On the contrary, it takes about 250 people four to five years, to make one of those movies.

To help us understand the process, an individual in the studio drew a version of this picture. He did so reluctantly, because it suggested that the process was a neat series of steps done by discrete groups. Even with all those arrows, he thought it failed to really tell you just how iterative, interrelated and, frankly, messy their process was.

Throughout the making of a movie at Pixar, the story evolves. So think about it. Some shots go through quickly. They don't all go through in order. It depends on how vexing the challenges are that they come up with when they are working on a particular scene. So if you think about that scene in "Up" where the boy hands the piece of chocolate to the bird, that 10 seconds took one animator almost six months to perfect.

The other thing about a Pixar movie is that no part of the movie is considered finished until the entire movie wraps. Partway through one production, an animator drew a character with an arched eyebrow that suggested a mischievous side. When the director saw that drawing, he thought it was great. It was beautiful, but he said, "You've got to lose it; it doesn't fit the character." Two weeks later, the director came back and said, "Let's put in those few seconds of film." Because that animator was allowed to share what we referred to as his slice of genius, he was able to help that director reconceive the character in a subtle but important way that really improved the story.

What we know is, at the heart of innovation is a paradox. You have to unleash the talents and passions of many people and you have to harness them into a work that is actually useful. Innovation is a journey. It's a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.

Innovations rarely get created full-blown. As many of you know, they're the result, usually, of trial and error. Lots of false starts, missteps and mistakes. Innovative work can be very exhilarating, but it also can be really downright scary. So when we look at why it is that Pixar is able to do what it does, we have to ask ourselves, what's going on here?

For sure, history and certainly Hollywood, is full of star-studded teams that have failed. Most of those failures are attributed to too many stars or too many cooks, if you will, in the kitchen. So why is it that Pixar, with all of its cooks, is able to be so successful time and time again? When we studied an Islamic Bank in Dubai, or a luxury brand in Korea, or a social enterprise in Africa, we found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse. In innovative organizations, they amplify differences, they don't minimize them. Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.

Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict. Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment. It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.

Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame. The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful. When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does.

Let me give you another example, and that example is the infrastructure group of Google. The infrastructure group of Google is the group that has to keep the website up and running 24/7. So when Google was about to introduce Gmail and YouTube, they knew that their data storage system wasn't adequate. The head of the engineering group and the infrastructure group at that time was a man named Bill Coughran. Bill and his leadership team, who he referred to as his brain trust, had to figure out what to do about this situation. They thought about it for a while. Instead of creating a group to tackle this task, they decided to allow groups to emerge spontaneously around different alternatives.

Two groups coalesced. One became known as Big Table, the other became known as Build It From Scratch. Big Table proposed that they build on the current system. Build It From Scratch proposed that it was time for a whole new system. Separately, these two teams were allowed to work full-time on their particular approach. In engineering reviews, Bill described his role as, "Injecting honesty into the process by driving debate."

Early on, the teams were encouraged to build prototypes so that they could "bump them up against reality and discover for themselves the strengths and weaknesses of their particular approach." When Build It From Scratch shared their prototype with the group whose beepers would have to go off in the middle of the night if something went wrong with the website, they heard loud and clear about the limitations of their particular design. As the need for a solution became more urgent and as the data, or the evidence, began to come in, it became pretty clear that the Big Table solution was the right one for the moment. So they selected that one.

But to make sure that they did not lose the learning of the Build it From Scratch team, Bill asked two members of that team to join a new team that was emerging to work on the next-generation system. This whole process took nearly two years, but I was told that they were all working at breakneck speed.

Early in that process,one of the engineers had gone to Bill and said, "We're all too busy for this inefficient system of running parallel experiments." But as the process unfolded, he began to understand the wisdom of allowing talented people to play out their passions. He admitted, "If you had forced us to all be on one team, we might have focused on proving who was right, and winning, and not on learning and discovering what was the best answer for Google."

Why is it that Pixar and Google are able to innovate time and again? It's because they've mastered the capabilities required for that. They know how to do collaborative problem solving, they know how to do discovery-driven learning and they know how to do integrated decision making.

Some of you may be sitting there and saying to yourselves right now, "We don't know how to do those things in my organization. So why do they know how to do those things at Pixar, and why do they know how to do those things at Google?" When many of the people that worked for Bill told us, in their opinion, that Bill was one of the finest leaders in Silicon Valley, we completely agreed; the man is a genius.

Leadership is the secret sauce. But it's a different kind of leadership, not the kind many of us think about when we think about great leadership. One of the leaders I met with early on said to me, "Linda, I don't read books on leadership. All they do is make me feel bad." (Laughter) "In the first chapter they say I'm supposed to create a vision. But if I'm trying to do something that's truly new, I have no answers. I don't know what direction we're going in and I'm not even sure I know how to figure out how to get there." For sure, there are times when visionary leadership is exactly what is needed.

But if we want to build organizations that can innovate time and again, we must recast our understanding of what leadership is about. Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.

At this point, some of you may be wondering, "What does that leadership really look like?" At Pixar, they understand that innovation takes a village. The leaders focus on building a sense of community and building those three capabilities. How do they define leadership? They say leadership is about creating a world to which people want to belong. What kind of world do people want to belong in at Pixar? A world where you're living at the frontier. What do they focus their time on? Not on creating a vision. Instead they spend their time thinking about, "How do we design a studio that has the sensibility of a public square so that people will interact? Let's put in a policy that anyone, no matter what their level or role, is allowed to give notes to the director about how they feel about a particular film. What can we do to make sure that all the disruptors, all the minority voices in this organization, speak up and are heard? And, finally, let's bestow credit in a very generous way." I don't know if you've ever looked at the credits of a Pixar movie, but the babies born during a production are listed there. (Laughter)

How did Bill think about what his role was? Bill said, "I lead a volunteer organization. Talented people don't want to follow me anywhere. They want to cocreate with me the future. My job is to nurture the bottom-up and not let it degenerate into chaos." How did he see his role? "I'm a role model, I'm a human glue, I'm a connector, I'm an aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints." Advice about how you exercise the role? Hire people who argue with you. And, guess what? Sometimes it's best to be deliberately fuzzy and vague.

Some of you may be wondering now, what are these people thinking? They're thinking, "I'm not the visionary, I'm the social architect. I'm creating the space where people are willing and able to share and combine their talents and passions." If some of you are worrying now that you don't work at a Pixar, or you don't work at a Google, I want to tell you there's still hope. We've studied many organizations that were really not organizations you'd think of as ones where a lot of innovation happens.

We studied a general counsel in a pharmaceutical company who had to figure out how to get the outside lawyers,19 competitors, to collaborate and innovate. We studied the head of marketing at a German automaker where, fundamentally, they believed that it was the design engineers, not the marketeers, who were allowed to be innovative. We also studied Vineet Nayar at HCL Technologies, an Indian outsourcing company. When we met Vineet, his company was about, in his words, to become irrelevant. We watched as he turned that company into a global dynamo of I.T. innovation. At HCL technologies, like at many companies, the leaders had learned to see their role as setting direction and making sure that no one deviated from it. What he did is tell them it was time for them to think about rethinking what they were supposed to do. Because what was happening is that everybody was looking up and you weren't seeing the kind of bottom-up innovation we saw at Pixar or Google. So they began to work on that.

They stopped giving answers, they stopped trying to provide solutions. Instead, what they did is they began to see the people at the bottom of the pyramid, the young sparks, the people who were closest to the customers, as the source of innovation. They began to transfer the organization's growth to that level. In Vineet's language, this was about inverting the pyramid so that you could unleash the power of the many by loosening the stranglehold of the few, and increase the quality and the speed of innovation that was happening every day.

For sure, Vineet and all the other leaders that we studied were in fact visionaries. For sure, they understood that that was not their role. So I don't think it is accidental that many of you did not recognize Ed. Because Ed, like Vineet, understands that our role as leaders is to set the stage, not perform on it. If we want to invent a better future, and I suspect that's why many of us are here, then we need to reimagine our task. Our task is to create the space where everybody's slices of genius can be unleashed and harnessed, and turned into works of collective genius.

Thank you.


実は ― 私は経営学の教授で 学生たちがリーダーとなるべく 学ぶ手助けに燃えています でも最近 優れたリーダーシップと 多くの人々が考えるものが イノベーションの現場においては 有効でないと気づいたのです

私は民族誌学者です 人類学が用いる手法で 興味のある質問を分析します 共謀者である3人の仲間達と ほぼ10年に渡りイノベーションにおける 優れたリーダーシップについて リーダー達に密着して研究をしてきました 世界中の7カ国 ― 12の産業で働く16人の男女が対象でした 総じて数百時間を 現場で過ごし これらのリーダー達が日々働く様子を 観察しました しまいには 分厚いフィールドノートに 彼らに共通する行動パターンを見出そうと 分析した記録ができあがりました それを一言で言うと ― 何度も何度もイノベーションを実現する 組織を作りあげるには 従来のリーダーシップ観を 捨て去る必要があります

イノベーションを導くという事は ビジョンを創造したり 周りの人間に遂行のモチベーションを 与えることでもありません まず イノベーションとは何でしょう? イノベーションとは 新しくて同時に有用なあらゆるものを指します 製品でも サービスでも プロセスでも組織編成の方法でも 構いません 徐々に増えていったり 急な突破口だったり 定義はかなり包括的です

この男性が誰だか分かりますか? 挙手をお願いします ではこの人が誰だか 分かった方は手をそのままで ではこのお馴染みの顔ぶれは? (笑) どうやら 皆さんの多くはピクサー映画を 観たことはあっても エド・キャットマルを 知っている人は 殆どいないようですね 彼はピクサーの創立者でありCEOで 私はこの会社を光栄にも 研究する機会がありました

2005年に初めてピクサーを訪れた時 制作されていたのは 『レミーのおいしいレストラン』でした ネズミがシェフを志すという 大胆なテーマの映画です 今日 CG映画は主流となっていますが エドと仲間達は最初の 長編CG映画の制作に およそ20年を費やしました それから20年の間に 彼らは14本の映画を制作しました 最近もピクサーを訪ねたんですが こう確信しています 15本目は大ヒットになるはずだと

私達はイノベーションというと アインシュタインが閃く瞬間を 想像したりしがちですが それは神話にすぎないと分かっています イノベーションとは一人の天才だけでなく 集合天才によるものなのです ピクサーが映画を作る時に 必要な事は何か 少し考えてみましょう 一人の天才 突然の閃き それでは あんな映画は出来ません 反対です 250人が4~5年をかけてやっと 映画は完成するのです

このプロセスを説明する為に スタジオの一人がこのような図を 描いてくれました 仕方なくですけどね こう描いてしまうと このプロセスが 明確に分かれたユニットにより 整然と進むかのように見えてしまいますが 彼はこの矢印の数々を持ってしても このプロセスが いかに 繰り返し 相互に絡み合う乱雑なものかを 表現しきれないと思ったようです

ピクサーではこうした映画制作を通して 物語が発展していきます 考えてみてください いくつかのショットは直ぐに出来上がります 必ずしも順番通りに作られる訳では無く そのシーンがどれだけ大変な労力を要するかは それぞれのシーンによって違います 『カールじいさんの空飛ぶ家』のワンシーンでは 男の子が鳥にチョコレートを ひとかけ渡しますが その10秒のシーンは 一人のアニメーターが ほぼ6ヶ月をかけて完成させたのです

ピクサーの映画についてもう一点 それは映画全体が完成するまではどのパートも 完成したとは見なされないということです ある作品の制作中 あるアニメーターが 登場人物の眉を弓型に描いて いたずら好きの一面を表現していました 監督はそれを見て とても良いと思いました 素晴らしい出来だ でも彼はこう言ったのです 「描き直そう キャラクターに 合っていないからね」 2週間後 監督はまたやって来て 言いました 「あの数秒のシーンを 差し込もう」 アニメーターは 私達が言うところの 彼の「天才の片鱗」を 自由に共有することを許されていたので 監督がその登場人物に微妙な しかし重要な変更を加え 物語が更に良くなる手助けが出来ました

イノベーションの中心には パラドックスがあります 多くの人々の才能や情熱を解き放ち そしてそれらを有用な形で 仕事に生かす為に取り込む ― イノベーションは旅に似ています これは一種の協同問題解決で 様々な専門性や視点を持つ人々が 共に取り組むのです

イノベーションが初めから 完成形で生み出されることは稀です 皆さんも御存知のように 大抵それらは試行錯誤の結果です 数多くの 立ち上げ時の問題 つまずきや失敗 イノベーションの仕事は気分が高揚します しかし同時に とてつもなく怖くもあります ですからピクサーが現在の成功を 可能にした理由を考えるとき そこで何が起きているのかを 考えてみる必要があります

もちろん 歴史には ― そして当然ハリウッドでは 素晴らしいチームが数多く 失敗に終わってきました その理由の多くは チームにスターが多すぎた為です では何故ピクサーは あんなに多くの人員を抱えているのに 何度も成功を繰り出しているのでしょう? 以前 ドバイのイスラム銀行や 韓国の高級ブランド 或いはアフリカのソーシャル企業を研究して イノベーティブな組織は 3つの能力を備えたコミュニティだと 分かりました 創造的摩擦力、創造的機動力、創造的決断力です 創造的摩擦力とは 思想の自由市場を 議論や対話から生み出すことです 革新的な組織は 個人個人の違いを 目立たなくするのではなく 増幅させます 創造的摩擦力とは その場での判断を保留してしまうような ブレインストーミングとは違うんです 彼らはあらゆる選択肢を比較する為 非常に白熱した しかし建設的な 議論を戦わせる術を知っているのです

イノベーティブな組織にいる個人は 問いを投げかけ 積極的に聴く事を学びますが それだけではありません 自分の考えを提示し主張することも学ぶのです 彼らには イノベーションとは 多様性と摩擦の両方がそろわない所では 滅多に生まれるものではない ということが分かっています 創造的機動力とは 一連のアイデアのリストを 機敏な遂行 そして反省と調整により テストし絞り込むことです この発見主導型の学びでは 計画どまりではなく 行動することで 未来が開けていきます これは科学的な手法と 芸術的なプロセスが合わさった デザイン思考です これは一連の実験をすることであって 予備実験とは異なります

実験とは往々にして学習なんです 残念な結果になっても あなたは何か知るべき事を学んでいるのです 予備実験とは往々にして 正解を得るためのものです うまくいかなければ 誰か あるいは何かが責められます 最後の能力は 創造的決断力です 相対するアイデアでさえ実際に結びつけ 新たな組み合わせに作り変え 新しく有用な策を生み出すような 意思決定をするということです イノベーティブな組織を見ていると 彼らは仲良くやるが為に同調したりはしません 妥協なんてしないんです 彼らは特定のグループや個人を 支配的にさせない 上司であろうとも 専門家であろうともです 代わりに 彼らは むしろ寛容で より開かれた 意思決定プロセスを用いて 単純に「どちらかだけ」ではなく 「両立」を認めるような ソリューションを導き出すのです これら3つの要素が ピクサーが革新を打ち出し続けられる理由だと 私達は考えています

もう一つの例を出してみましょう それはグーグル社の 技術インフラストラクチャ・グループで グーグルのウェブサイトを 24時間保守しています グーグルがGmailとユーチューブを 発表しようとした頃 同社はその為のデータ保管システムが 不十分だと知っていました その時点でのエンジニアリングと 技術インフラストラクチャ・グループの 統括者はビル・コフランでした ビルと彼がブレーントラストと呼ぶ リーダーシップチームは この状況への打開策を迫られていました しばらく考えた後 このタスクに取り組むグループを 一つだけ作るのではなく 様々な選択肢を軸に複数のグループが 自然にできてくるように グループが様々な選択肢を中心に 自発的に出来るようにしたのです

すると 二つのグループが出来上がってきました 一つは「ビッグ・テーブル」と呼ばれ もう一つは「ゼロから作り上げるチーム」 と呼ばれました 「ビッグ・テーブル」は 現行のシステムを基にするべきだと言い 「ゼロから」チームは 全く新規のシステムを導入すべきだと言いました これら二つのチームはフルタイムで別々に 各自のアプローチを試すことが許されました エンジニアリング評で ビルは彼の役割を 「議論を活発にすることでそのプロセスに 率直さを吹き込む」ものだと表現しました

まず各チームは試作品を作るよう 促されました 「それを現実に照らし合わせて 各自のアプローチの 強み弱みを発見せよ」ということです 「ゼロから」チームは ウェブサイトに何か起きれば 夜中でも警報が鳴るという 試作品を出しましたが その実にうるさい鳴り響きようは デザインの限界を知らしめました ソリューションの必要が差し迫って 証拠となるデータが手に入るようになると 「ビッグ・テーブル」の解決策が さしあたり適切だということが はっきりしてきました それで彼らの案が選ばれました

同時に「ゼロから」チームが学んだ事を 決して無駄にしないように ビルはそのチームから2人を 次世代システムの為に出来上がりつつある チームに加えました ここまでおよそ2年を要しましたが 彼らは全員猛スピードで 取り組んでいたのだそうです

初期の段階で エンジニアの一人がビルに言いました 「2つの実験を同時進行するなんていう こんな非効率な事に 付き合う時間はありませんよ」 しかしプロセスが進むにつれ 彼は 才能ある人々に 自分のやりたいことを 自由にやらせてみる知恵に気づき そしてこう認めました 「もし全員が1つのチームにさせられていたら 私たちはむきになって 誰が正しいとか誰が勝つとかを示そうとし 学びや グーグルにとって最善の答えの発見に 目が行かなかったかもしれません」

何故ピクサーやグーグルは 繰り返し革新し続けられるのでしょうか? 何故なら両者はそれに必要な能力を マスターしているからです 彼らは協同問題解決の手法も 発見主導型学習の手法も そして統合型意思決定の手法も知っています

今こう思っている方もいるかもしれませんね 「私の組織ではこういうことを知る者はいない 何故ピクサーの人達は知ってるんだろう? 何故グーグルの人達は知ってるんだろう?」 ビルのもとで働いた人々が語ったのは ビルはシリコンバレーで 随一のリーダーだということでした 私達は全く同じ思いでした 彼は天才でした

リーダーシップは秘密のソースです でもそのスタイルは 優れたリーダーシップを考える時に 思い浮かべがちなものとは違います 私が以前出会ったリーダーの一人は こう言いました 「リンダ 僕はリーダーシップ論の本は読まないよ 自信が無くなるからね」 (笑) 「第1章で ビジョンを打ち出せと言われる でも僕がやろうとしているのは 全く新しいことで 答えなんてないんだ どの方向に進んでいるのかも分からないし ゴールへの辿り着き方も 見つけられる自信が無いんだ」 明確なビジョンを持つ「ビジョナリー」の リーダーシップが 求められる時は 確かにあります

でも革新し続けられる組織を 立ちあげたい時には リーダーシップが何たるかについての 理解を改める必要があります イノベーションを導くというのは 革新的な問題解決という 難題に人々が進んで取り組める 場を創りだすことです

ここでこう思われている方もいるでしょう 「そのリーダーシップは 具体的にどんなものか?」 ピクサーでは イノベーションには 多くの人員が必要だと理解されています リーダー達はコミュニティ感と 先に述べた3つの能力を 育むことに注力します 彼らはリーダーシップを どう考えているでしょう? リーダーシップとは 人々が所属したいと思える世界を 創ることだと彼らは言います ではピクサーの人々が所属したいのは どんな世界でしょう? フロンティア(前線)に生きる世界です そしてどんな事に時間を費やすでしょう? ビジョンを練ることではありません 代わりにこんなことを考えることにです 「人々が交流出来る 公共の広場のようなスタジオを どうやったらデザインできるだろう? そうだ 誰でも職位に関わらず 映画について 何でも感じることを監督に伝えられる そんなポリシーを導入してみよう どうすれば組織において 常識破りの人達や少数派の意見を 残らず引き出し 全てに耳を傾ける事が出来るだろう? それから 貢献は太っ腹に認めよう」 ピクサー映画のクレジット画面を 見たことがあるでしょうか 製作途中に生まれた赤ちゃんですら そこに名前が挙がっています (笑)

ビルは自分の役割について どう考えていたのでしょう? 「私は自発的な組織をまとめているんだ 才能ある人々は私について来ようとは思わず 私と一緒に未来を創りだしたいと思っている 私の仕事はボトムアップの仕組みを育て それが崩壊してカオス化しないよう 見守ることなんだ」 彼の見解はこうでした 「私の役割はロールモデルであり 人間接着剤であり 人と人をつなぎ あらゆる視点をまとめる役であって 決して独裁者ではない」 その役割を演じる上でのアドバイスは? 「あなたと議論できる人々を雇いなさい それから ― わざと曖昧で漠然としていることも 時には効果的なんだ」

こう思っていらっしゃるでしょうか この人達は 一体何を考えているんだろう? 彼らが考えているのは ― 「私はビジョナリーではなく ソーシャル・アーキテクトで 人々が才能や情熱を進んで持ち寄り それを組み合わせられる場所を 創っているんだ」 今ここに 自分はピクサーやグーグルで働いていないことを 気に病んでいる人がいるなら まだ希望はあります 様々なイノベーションを実現させたと 皆さんには思えないような組織を 私達は数多く分析してきました

私達はある製薬会社の 法務責任者を研究しました その人は社外の弁護士たちや19の競合他社と 協力し革新する術を考えなければ なりませんでした ドイツの自動車メーカーで マーケティング部長を研究した時は イノベーションは基本的に デザイン・エンジニアのやる事で マーケティング担当者のものではないと 考えられていました インドのアウトソーシング会社である HCLテクノロジーズの ヴィニート・ナイア氏の研究もしました 彼に出会った時 彼の言い方では その会社は 「無意味になって」いく所でした 見る見るうちに 彼は会社をITイノベーションの 世界的な原動力に転換していきました HCLテクノロジーズでは 多くの企業同様 リーダーは方向を定め 誰も逸脱しないようにすることが 自分たちの役割だと 学んできていました 彼はリーダー達に自分の役割について 見直してみることを 考える時が来たと伝えました その理由は 誰もが皆 上からの支持を仰ぎ ピクサーとグーグルで見たような ボトムアップのイノベーションが なかったからです そこで彼らは取り組みを始めました

彼らは答えやソリューションを ただ与えることを止め 代わりに ピラミッドの最下層に位置し 顧客に最も近い若い社員の才気を イノベーションの源泉と 見るようになったのです 彼らは組織の成長の中心を 最下層レベルに 移行し始めたのです ヴィニートの言葉では これは「ピラミッドを反転させ 少数による締め付けを緩め 多勢の社員の能力を解き放ち 日々起こるイノベーションの 質とスピードを向上させる」 ということでした

確かにヴィニートや 私達が研究した他のリーダー達は皆 ビジョナリーでした そして それが自分の役割ではないことも 彼らは確かに理解していました だから私は皆さんがエドを知らなかった事を 偶然だとは思わないのです ヴィニートのようにエドは私達の リーダーとしての役割は場を創りだすことで そこで自ら目立つということではない と考えていたからです より良い未来を創造したいなら ― 私達の多くがここにいる理由もそうでしょうが ― 私達の課題を再考する必要があります それは 皆の「天才の片鱗」が 解き放たれ生かされ 集合天才の作品となるような そんな場を創りだすことです



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