TED日本語 - バリー・シュワルツ: 知恵の喪失

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TED Talks(英語 日本語字幕付き動画)

TED日本語 - バリー・シュワルツ: 知恵の喪失

TED Talks

知恵の喪失
Our loss of wisdom
バリー・シュワルツ
Barry Schwartz

内容

バリー・シュワルツは、官僚主義を突き詰め、破綻の道を進む社会の特効薬として、「実践知」が必要だと提唱します。規則は役に立たず、よかれと思って与えるインセンティブは裏目となり、そして、実際的で日々の糧となるような知恵こそ、世界を再建するのだと、バリーは力強く説きます。

Script

In his inaugural address, Barack Obama appealed to each of us to give our best as we try to extricate ourselves from this current financial crisis. But what did he appeal to? He did not, happily, follow in the footsteps of his predecessor, and tell us to just go shopping. Nor did he tell us, "Trust us. Trust your country. Invest, invest, invest." Instead, what he told us was to put aside childish things. And he appealed to virtue. Virtue is an old-fashioned word. It seems a little out of place in a cutting-edge environment like this one. And besides, some of you might be wondering, what the hell does it mean?

Let me begin with an example. This is the job description of a hospital janitor that is scrolling up on the screen. And all of the items on it are unremarkable. They're the things you would expect: mop the floors, sweep them, empty the trash, restock the cabinets. It may be a little surprising how many things there are, but it's not surprising what they are. But the one thing I want you to notice about them is this: even though this is a very long list, there isn't a single thing on it that involves other human beings. Not one. The janitor's job could just as well be done in a mortuary as in a hospital.

And yet, when some psychologists interviewed hospital janitors to get a sense of what they thought their jobs were like, they encountered Mike, who told them about how he stopped mopping the floor because Mr. Jones was out of his bed getting a little exercise, trying to build up his strength, walking slowly up and down the hall. And Charlene told them about how she ignored her supervisor's admonition and didn't vacuum the visitor's lounge because there were some family members who were there all day, every day who, at this moment, happened to be taking a nap. And then there was Luke, who washed the floor in a comatose young man's room twice because the man's father, who had been keeping a vigil for six months, didn't see Luke do it the first time, and his father was angry. And behavior like this from janitors, from technicians, from nurses and, if we're lucky now and then, from doctors, doesn't just make people feel a little better, it actually improves the quality of patient care and enables hospitals to run well.

Now, not all janitors are like this, of course. But the ones who are think that these sorts of human interactions involving kindness, care and empathy are an essential part of the job. And yet their job description contains not one word about other human beings. These janitors have the moral will to do right by other people. And beyond this, they have the moral skill to figure out what "doing right" means.

"Practical wisdom," Aristotle told us, "is the combination of moral will and moral skill." A wise person knows when and how to make the exception to every rule, as the janitors knew when to ignore the job duties in the service of other objectives. A wise person knows how to improvise, as Luke did when he re-washed the floor. Real-world problems are often ambiguous and ill-defined and the context is always changing. A wise person is like a jazz musician -- using the notes on the page, but dancing around them, inventing combinations that are appropriate for the situation and the people at hand. A wise person knows how to use these moral skills in the service of the right aims. To serve other people, not to manipulate other people. And finally, perhaps most important, a wise person is made, not born. Wisdom depends on experience, and not just any experience. You need the time to get to know the people that you're serving. You need permission to be allowed to improvise, try new things, occasionally to fail and to learn from your failures. And you need to be mentored by wise teachers.

When you ask the janitors who behaved like the ones I described how hard it is to learn to do their job, they tell you that it takes lots of experience. And they don't mean it takes lots of experience to learn how to mop floors and empty trash cans. It takes lots of experience to learn how to care for people. At TED, brilliance is rampant. It's scary. The good news is you don't need to be brilliant to be wise. The bad news is that without wisdom, brilliance isn't enough. It's as likely to get you and other people into trouble as anything else. (Applause)

Now, I hope that we all know this. There's a sense in which it's obvious, and yet, let me tell you a little story. It's a story about lemonade. A dad and his seven-year-old son were watching a Detroit Tigers game at the ballpark. His son asked him for some lemonade and Dad went to the concession stand to buy it. All they had was Mike's Hard Lemonade, which was five percent alcohol. Dad, being an academic, had no idea that Mike's Hard Lemonade contained alcohol. So he brought it back. And the kid was drinking it, and a security guard spotted it, and called the police, who called an ambulance that rushed to the ballpark, whisked the kid to the hospital. The emergency room ascertained that the kid had no alcohol in his blood. And they were ready to let the kid go.

But not so fast. The Wayne County Child Welfare Protection Agency said no. And the child was sent to a foster home for three days. At that point, can the child go home? Well, a judge said yes, but only if the dad leaves the house and checks into a motel. After two weeks, I'm happy to report, the family was reunited. But the welfare workers and the ambulance people and the judge all said the same thing: "We hate to do it but we have to follow procedure."

How do things like this happen? Scott Simon, who told this story on NPR, said, "Rules and procedures may be dumb, but they spare you from thinking." And, to be fair, rules are often imposed because previous officials have been lax and they let a child go back to an abusive household. Fair enough. When things go wrong, as of course they do, we reach for two tools to try to fix them.

One tool we reach for is rules. Better ones, more of them. The second tool we reach for is incentives. Better ones, more of them. What else, after all, is there? We can certainly see this in response to the current financial crisis. Regulate, regulate, regulate. Fix the incentives, fix the incentives, fix the incentives ... The truth is that neither rules nor incentives are enough to do the job. How could you even write a rule that got the janitors to do what they did? And would you pay them a bonus for being empathic? It's preposterous on its face. And what happens is that as we turn increasingly to rules, rules and incentives may make things better in the short run, but they create a downward spiral that makes them worse in the long run. Moral skill is chipped away by an over-reliance on rules that deprives us of the opportunity to improvise and learn from our improvisations. And moral will is undermined by an incessant appeal to incentives that destroy our desire to do the right thing. And without intending it, by appealing to rules and incentives, we are engaging in a war on wisdom.

Let me just give you a few examples, first of rules and the war on moral skill. The lemonade story is one. Second, no doubt more familiar to you, is the nature of modern American education: scripted, lock-step curricula. Here's an example from Chicago kindergarten. Reading and enjoying literature and words that begin with 'B.' "The Bath:" Assemble students on a rug and give students a warning about the dangers of hot water. Say 75 items in this script to teach a 25-page picture book. All over Chicago in every kindergarten class in the city, every teacher is saying the same words in the same way on the same day. We know why these scripts are there. We don't trust the judgment of teachers enough to let them loose on their own. Scripts like these are insurance policies against disaster. And they prevent disaster. But what they assure in its place is mediocrity. (Applause)

Don't get me wrong. We need rules! Jazz musicians need some notes -- most of them need some notes on the page. We need more rules for the bankers, God knows. But too many rules prevent accomplished jazz musicians from improvising. And as a result, they lose their gifts, or worse, they stop playing altogether.

Now, how about incentives? They seem cleverer. If you have one reason for doing something and I give you a second reason for doing the same thing, it seems only logical that two reasons are better than one and you're more likely to do it. Right? Well, not always. Sometimes two reasons to do the same thing seem to compete with one another instead of complimenting, and they make people less likely to do it.

I'll just give you one example because time is racing. In Switzerland, back about 15 years ago, they were trying to decide where to site nuclear waste dumps. There was going to be a national referendum. Some psychologists went around and polled citizens who were very well informed. And they said, "Would you be willing to have a nuclear waste dump in your community?" Astonishingly,50 percent of the citizens said yes. They knew it was dangerous. They thought it would reduce their property values. But it had to go somewhere and they had responsibilities as citizens. The psychologists asked other people a slightly different question. They said, "If we paid you six weeks' salary every year would you be willing to have a nuclear waste dump in your community?" Two reasons. It's my responsibility and I'm getting paid. Instead of 50 percent saying yes,25 percent said yes. What happens is that the second this introduction of incentive gets us so that instead of asking, "What is my responsibility?" all we ask is, "What serves my interests?" When incentives don't work, when CEOs ignore the long-term health of their companies in pursuit of short-term gains that will lead to massive bonuses, the response is always the same. Get smarter incentives.

The truth is that there are no incentives that you can devise that are ever going to be smart enough. Any incentive system can be subverted by bad will. We need incentives. People have to make a living. But excessive reliance on incentives demoralizes professional activity in two senses of that word. It causes people who engage in that activity to lose morale and it causes the activity itself to lose morality.

Barack Obama said, before he was inaugurated, "We must ask not just 'Is it profitable?' but 'Is it right?'" And when professions are demoralized, everyone in them becomes dependent on -- addicted to -- incentives and they stop asking "Is it right?" We see this in medicine. ("Although it's nothing serious, let's keep an eye on it to make sure it doesn't turn into a major lawsuit.") And we certainly see it in the world of business. ("In order to remain competitive in today's marketplace, I'm afraid we're going to have to replace you with a sleezeball.") ("I sold my soul for about a tenth of what the damn things are going for now.") It is obvious that this is not the way people want to do their work.

So what can we do? A few sources of hope: we ought to try to re-moralize work. One way not to do it: teach more ethics courses. (Applause) There is no better way to show people that you're not serious than to tie up everything you have to say about ethics into a little package with a bow and consign it to the margins as an ethics course.

What to do instead? One: Celebrate moral exemplars. Acknowledge, when you go to law school, that a little voice is whispering in your ear about Atticus Finch. No 10-year-old goes to law school to do mergers and acquisitions. People are inspired by moral heroes. But we learn that with sophistication comes the understanding that you can't acknowledge that you have moral heroes. Well, acknowledge them. Be proud that you have them. Celebrate them. And demand that the people who teach you acknowledge them and celebrate them too. That's one thing we can do.

I don't know how many of you remember this: another moral hero,15 years ago, Aaron Feuerstein, who was the head of Malden Mills in Massachusetts -- they made Polartec -- The factory burned down. 3,000 employees. He kept every one of them on the payroll. Why? Because it would have been a disaster for them and for the community if he had let them go. "Maybe on paper our company is worth less to Wall Street, but I can tell you it's worth more. We're doing fine."

Just at this TED we heard talks from several moral heroes. Two were particularly inspiring to me. One was Ray Anderson, who turned -- (Applause) -- turned, you know, a part of the evil empire into a zero-footprint, or almost zero-footprint business. Why? Because it was the right thing to do. And a bonus he's discovering is he's actually going to make even more money. His employees are inspired by the effort. Why? Because there happy to be doing something that's the right thing to do. Yesterday we heard Willie Smits talk about re-foresting in Indonesia. (Applause)

In many ways this is the perfect example. Because it took the will to do the right thing. God knows it took a huge amount of technical skill. I'm boggled at how much he and his associates needed to know in order to plot this out. But most important to make it work -- and he emphasized this -- is that it took knowing the people in the communities. Unless the people you're working with are behind you, this will fail. And there isn't a formula to tell you how to get the people behind you, because different people in different communities organize their lives in different ways.

So there's a lot here at TED, and at other places, to celebrate. And you don't have to be a mega-hero. There are ordinary heroes. Ordinary heroes like the janitors who are worth celebrating too. As practitioners each and every one of us should strive to be ordinary, if not extraordinary heroes. As heads of organizations, we should strive to create environments that encourage and nurture both moral skill and moral will. Even the wisest and most well-meaning people will give up if they have to swim against the current in the organizations in which they work.

If you run an organization, you should be sure that none of the jobs -- none of the jobs -- have job descriptions like the job descriptions of the janitors. Because the truth is that any work that you do that involves interaction with other people is moral work. And any moral work depends upon practical wisdom.

And, perhaps most important, as teachers, we should strive to be the ordinary heroes, the moral exemplars, to the people we mentor. And there are a few things that we have to remember as teachers. One is that we are always teaching. Someone is always watching. The camera is always on. Bill Gates talked about the importance of education and, in particular, the model that KIPP was providing: "Knowledge is power." And he talked about a lot of the wonderful things that KIPP is doing to take inner-city kids and turn them in the direction of college.

I want to focus on one particular thing KIPP is doing that Bill didn't mention. That is that they have come to the realization that the single most important thing kids need to learn is character. They need to learn to respect themselves. They need to learn to respect their schoolmates. They need to learn to respect their teachers. And, most important, they need to learn to respect learning. That's the principle objective. If you do that, the rest is just pretty much a coast downhill. And the teachers: the way you teach these things to the kids is by having the teachers and all the other staff embody it every minute of every day.

Obama appealed to virtue. And I think he was right. And the virtue I think we need above all others is practical wisdom, because it's what allows other virtues -- honesty, kindness, courage and so on -- to be displayed at the right time and in the right way. He also appealed to hope. Right again. I think there is reason for hope. I think people want to be allowed to be virtuous.

In many ways, it's what TED is all about. Wanting to do the right thing in the right way for the right reasons. This kind of wisdom is within the grasp of each and every one of us if only we start paying attention. Paying attention to what we do, to how we do it, and, perhaps most importantly, to the structure of the organizations within which we work, so as to make sure that it enables us and other people to develop wisdom rather than having it suppressed.

Thank you very much. Thank you. (Applause)

Chris Anderson: You have to go and stand out here a sec.

Barry Schwartz: Thank you very much. (Applause)

就任演説の中で 現在 直面している財政危機から抜け出そうと必死になっている我々に向かって オバマ大統領は1人1人がベストを尽くすよう訴えかけました でも彼は一体何を私たちに訴えたのでしょうか 幸いにも 彼は前大統領とは違い 買い物に行きましょうだとか 「我々と我が国を信頼してほしい」 「そして投資し続けよう!」とは言いませんでした オバマ大統領はそんな子供じみたことはやめようと 人間の美徳に訴えかけました 美徳とは古めかしい言葉です TEDのような最先端の環境においては場違いな言葉かもしれません それに皆さんの中には美徳って一体どんな 意味があるんだ?と思う方がいるかもしれない

1つ例を挙げてみましょう いまスクリーンに流れているのは 病院の清掃員の職務明細書です ここに書いてある項目はどれも珍しいものではありません 誰もが予想する内容です 床をモップで拭く 掃く ゴミ捨て 棚の整理 数の多さに多少驚くかもしれませんが 内容自体は至って普通です この中で1つだけ気付いていただきたいことは このとても長い職務リストの中に 他者と関わる仕事が1つもないということです 1つもです 病院内の清掃と霊安室の掃除はさほど変わりないかもしれません

しかし 病院の清掃員が自分たちの仕事をどう思っているか調査するため 心理学者が清掃員にインタビューしたところ マイクに出会いました マイクはジョーンズさんが体力作りのため少し運動したり ホールの中で軽いウォーキングをするために 床のモップがけをやめたと心理学者に語りました またシャーリーンは 毎日病院を訪れては1日中患者につきっきりの家族が 待合室でたまたま仮眠を取っていたので 上司の言いつけを無視して 待合室に掃除機をかけませんでした ルークは昏睡状態にある若者の 病室を2度掃除した話をしたそうです というのは 6ヶ月間寝ずの看病をしていた青年の父親は ルークが最初に掃除をした時に気付かず サボっているのではと怒ったのです このような清掃員や技師 看護師の行動は 運が良ければたまにこんな医者もいるでしょうが 周囲の人々の気持ちを少し和らげてくれるだけでなく 実際に患者へのケアの質を上げ 病院の運営も向上させます

もちろん清掃員の誰もがこうではありません ですが 彼らのような清掃員は人と触れ合いながら優しく気遣い 思いやることが仕事において必要不可欠な 部分だと考えているのです にもかかわらず職務明細書には他者を示唆する言葉は1つとして出てこない この清掃員たちは他者に対して正しい行いをするという倫理的な意志を持っている それ以上に 彼らは正しい行いとは何かを判断するための倫理的技術を持っている

アリストテレスは「実践知とは」 「倫理的な意志と技術の組み合わせである」と説いています 清掃員が他の目的を果たすために任務を無視する術を知っていたように 賢い者は規則に例外が必要な場合をわきまえ そして例外の設け方を知っています ルークが2度床を掃除したように 賢い者は即興で演じることができるのです 現実世界の問題の多くは曖昧模糊としており 文脈は常に変わっていっています 賢い人はジャズミュージシャンのように 譜面の音符を読むだけでなく 音符の周りで踊ります その場の状況やそこにいる人に適した組み合わせを生み出します 賢い人は正しい目的のために 倫理的な技術を使う方法を知っています 他者を操るためではなく 他者に仕えるためにです 最後に 最も重要な点ですが 生まれながらに賢い人はいない 成長と共に作られるのです 知恵は経験から生み出されます でもどんな経験も知恵となるわけではありません 仕えている人について学ぶ時間が必要になります 相手と即興で演じ 新しいことを試み 時には間違え 失敗から共に学ぶことを許されなくてはいけません そして賢い先人から教えを乞う必要もあります

もし私がお話したような行動を取る清掃員に 仕事を習得するのがどれくらい大変か訊いたら 多くの経験を要すると答えるでしょう モップがけやゴミ捨てを覚えるのに多くの経験がいるわけではありません 他人への思いやりを学ぶのに多くの経験が必要なのです TEDには類い稀なる才能が溢れています 恐ろしいほどです ありがたいのは賢くあるために有能さは必要ではないことです ですが残念なことに 知恵のない 有能さでは不十分です 頭がよくても知恵がなければ あなた自身や他人にも迷惑をかけるでしょう (拍手)

皆さんにとっては自明のことだと信じています あまりにも当然だと思っているでしょうが こんな話をご存知ですか レモネードについてのお話です 父親と11歳になる息子が球場でデトロイト・タイガースの試合を見ていました 息子は父親にレモネードをねだりました そこで父親は売店へ買いに行きました 売店にあったのは5%のアルコールが入っている 「マイクのハードレモネード」だけでした 学者であった父親は「マイクのハードレモネード」がお酒だとは知らず それを買って息子のもとに戻りました 息子がそれを飲んでいると警備員がそれに気付いて 警察を呼び 救急車も来て 息子を病院へ連れて行きました 救急治療室でその子の血中からアルコールは検出されないことが確認され 病院はその子を退院させようとしましたが

ことはそんなにスムーズには運びませんでした ウェイン地区児童福祉保護局がノーと言ったのです 子供は児童養護施設に3日間送られてしまいました この時点で 子供は家へ帰れるのでしょうか? 裁判官は父親が外泊するならば子供を帰してもよいとしました 2週間後やっとのことで この家族は元の生活に戻りました しかし児童福祉局も救急隊も裁判官も みな一様に同じことを言っていました 「こんなことしたくはないが決まった手続きに従うしかない」

こういった事はどうして起こるのでしょうか? スコット・サイモンはラジオでこの話をし こんな指摘をしています 「規則自体が私たちに命令してくるわけではないが」 「規則は私たちから考える力を奪ってしまっている」 規則は得てして強制されますが それは過去の職員の対応が甘く 子供を虐待のある家庭に戻してしまったからと言ったりします もっともです よくあることですが 何かが間違った方向にいった時 私たちは事態を収拾するために2つの方法をとります

1つは規則 よりよい規則を より多く 2つ目は報奨 よりよい報奨を より多く です 結局 他に一体何があるでしょうか? これは今の経済危機に対する私たちの対処方法にも現れています 規制に規制を重ねていったり 毎回ちょっと違った報奨を与えます しかし 規則も報奨も 何も変えてはくれません あの清掃員がしたようなことを指示する規則をどうやって作れるでしょうか? 他人に思いやりを抱くことでボーナスがもらえるでしょうか? それでは本末転倒です もし私たちがより規則に依存するようになったら 規則や報奨は一時的に状況を改善するかもしれません ですが 長期的には悪化していく 悪循環を生み出します 私達は規則に頼りすぎることで 臨機応変に状況から学ぶ機会を失い 倫理的技術を衰えさせてしまいます また 絶え間なく与えられる報奨という誘惑は 私たちの「正しい行為をしたい」という思いを奪い 倫理的意志は揺らいでいくでしょう そして私たちは無意識に 規則や報奨に頼ることで 知恵に対する戦いに巻き込まれています

いくつか例を挙げましょう レモネードの話は規則と倫理的技術をめぐる 戦いのいい例です アメリカにおける近代教育の性質も 皆さんよくご存知の通りでしょう すべて教科書に指定された横並びのカリキュラム これはシカゴの幼稚園の例です 「文学と親しみながら」 「Bで始まる単語を考えます」 「Bath(お風呂)という言葉で子供達を絨毯の上に集め」 「熱湯が危険だと教えます」 25ページの絵本に75個のアイテムがあるとします シカゴ中のあらゆる幼稚園ですべての先生が 同じ日に 同じような口調で 同じ単語を言っていることになります 私たちは教師用の教本がどうして必要かわかっています 私たちは教師それぞれの解釈や判断を 信頼していないからです こういった教本は万一の失敗を防ぐための予防策です 実際 教本のおかげでひどい事態は免れます しかし教本はあらゆるクラスを凡庸にしてしまいます (拍手)

どうぞ誤解しないでください 規則は必要です! ジャズミュージシャンも音譜がいります ほとんどのジャズミュージシャンが譜面を使います 当然 銀行家にはより多くの規則が必要です ですが規則が多過ぎると 熟練したジャズミュージシャンは 即興しづらくなります 結果 才能を発揮し切れなくなる それどころか演奏をやめてしまう

報奨についてはどうでしょう? 報奨の方が効果がありそうですね 何かをする動機があったとして 同じことをしてもらうために別の動機を与えるとしたら 動機は1つより2つあった方がいいように思えます 動機が2つある方が行動を起こしやすくなるかもしれない そうでしょう? まあ 絶対とは言えませんが 理由が2つあるとお互いサポートし合うというより 矛盾してしまう場合がありますから そうなると行動しなくなります

時間が押しているので例を1つだけお話しします 15年前にスイスで 核廃棄物をどこで処理するか議論していました 国民投票が実施される際 心理学者は街頭で世論調査をし 事態をよく理解している人に「自分の住む地域で」 「核廃棄物を引きうけてもよいか?」と尋ねました 信じられないことに50%の人がイエスと解答しました 危険を承知の上です 所有地の価値が下がるとわかっていましたが どこかで処理する必要があり それは国民の義務だと考えたのです 心理学者は質問を変えて他の人に聞いてみました 毎年6週間分の給与を払ったら自分の地域で 核廃棄物を処理しても構わないかと尋ねました 国民の責任とお金 2つの理由ができました ところが 25%の人がイエスと答えただけでした なぜかというと 報奨を与えると言った途端 我々は 「自分の責任は何か?」と問うのではなく 「どんな利益を得られるか」と考えてしまうのです 報奨の仕組みが機能しない場合 CEOが膨大なボーナスを出すために短期的な収益を追い求めるあまり 長期的な会社としての健全さを無視した場合 周りの反応はいつでも同じです よりよい報酬を得ようとします

でも本当は人に満足を与え続けられるに足る 十分な報奨の仕組みなどないのです どんな報奨制度も悪意によって堕落する可能性があります 報奨は必要です 私たちはそれで生計を立てています しかし報奨への過度な依存は 2つの意味で 労働から倫理観を奪ってしまいます まずその仕事をする人の士気を低下させます 次に仕事そのものから倫理が失われるのです

就任前オバマ氏は「利益を生み出すか否かだけでなく」 「正しいかどうか判断しなければならない」と言いました 仕事における倫理観が危機にさらされるとき その職についている人は報酬に依存し 虜となります そして「これは正しいのか?」と問わなくなる 医療の世界でも見られます 「大したことじゃないが 裁判沙汰にならないように見張っておこう」 同様にビジネスでも見られます 「今の市場で勝ち抜くためには君じゃなくもっと性格の悪い奴にしないとだめなんだ」 「この茶番の10分の1の価値もないもんに魂を売ってしまった」 明らかに誰もこんな風に働きたいとは思っていません

では私たちに何ができるでしょうか? 希望は少しあります 仕事における倫理観を取り戻すことです ですが倫理の授業を増やしても意味はありません (拍手) 倫理について伝えるべきことを何でもかんでも 学校の授業任せにしてしまうと 誰も真剣に受け取ってくれなくなります

ではどうするか? 倫理的模範を称えるのです 実際 ロースクールに行くと アティカス・フィンチ(架空の理想の弁護士)について みなが囁き合っています 10歳児はM&Aのことを学ぶためにロースクールに行きはしません 誰もが倫理的な英雄に感銘を受けます しかし成長と共に 倫理的英雄と崇める人がいることを 認めづらくなってきます どうぞ認めてください 心の中の倫理的英雄に誇りを持ってください 倫理的英雄を賞賛してください あなた方の先生にはご自分を認め 讃えるよう伝えてください これが私たちにできることです

15年前にポーラテックを作ったマサチューセッツの メルデン・ミルズの代表をやっていた もう1人の倫理的英雄 アーロン・フェウエルステインを 覚えている人はいますか? 工場が燃えてしまったんですが 従業員3000人すべてを守りました 解雇されたら従業員は路頭に迷い コミュニティ全体への打撃も大きいからです 「私たちの会社は金融街の連中にとって以前ほど書面上の価値はないかもしれない」 「でも本当は価値は上がってる ちゃんと経営できてますからね」

ここTEDでも倫理的英雄の皆さんが話してくださいました 特に感銘を受けた話が2つあります 1つはレイ・アンダーソン (拍手) 「悪の帝国の一味」を一変させ 地球環境への負担を限りなくゼロに近くしました レイはそれが正しいことだからしたのです それは思いがけないプレゼントを彼にもたらしました より一層の収益を得ることになったのです 社員はレイの努力に感動しています 正しい行いをする喜びを知っているからです 昨日 ウィリー・スミッツがインドネシアの植林運動について話してくれました (拍手)

ウィリーの話は正しい行いをしようとする意志が 何をもたらすか示す完璧な例です 膨大な技術力が求められました 植林活動を計画するためにウィリー達が必要とした 知識の量には舌を巻きました しかしこの計画を成功させるのに 最も重要だったのは地域住民を 理解することだったとウィリーは強調していました 一緒に働く人と歩調が合っていなければ 必ず失敗します 各コミュニティには異なる人々がいて 違った生活を営んでいますから 理解や支援を得るための公式などありません

ですからここTEDや色々な場所で 讃えることが山ほどあります ものすごく偉大な英雄である必要はありません 普通の英雄でいいんです 病院の清掃員も讃えるべき日常の英雄です 私たち1人1人 特別な英雄にならなくてもいいですから 普通の英雄になるべく切磋琢磨すべきです 組織のリーダーとして 私たちは倫理的技術と 倫理的意志をともに伸ばし 育てられる環境を作らねばなりません 組織において逆流に立ち向かって 泳がなければならない時は 最も賢く 善良な意志を持った人間でさえ諦めてしまうでしょう

経営者の方は決して けっして 従業員誰一人としてあの清掃員のような 職務明細書を持たせてはいけません 他者と関わる仕事は それがどんな仕事であれ 倫理的な仕事なのですから そしてあらゆる倫理的な仕事は実践知を必要とします

恐らくなにより大事なことは 教える者として 指導する相手にとって 日常の中での英雄となり 倫理の手本となることです 私たちは指導者として 自分が教えている間 常に誰かが見張っていて カメラはいつも回っている という意識を持つべきです ビル・ゲイツは教育の重要性 特にKIPPという教育プログラムについて話しました その名の通り「知識は力なり」です ビルは 貧しい地域の子供が 大学を目指せるようにするKIPPの教育について話しましたね

ビルが取り上げなかった部分をお話ししましょう 子供たちが 本当に学ぶべき唯一大事なことは 人としての品格だけだとKIPPは 気付いたのです 子供は自己を尊敬することを学ばなくてはいけません 友達を尊敬することを学ばなくてはなりません 先生を尊敬することを学ばなくてはなりません もっとも重要なのは 学ぶことをを重んじることです これが本質的な目的です これさえ押さえれば あとは自然と楽に進めます 学ぶ大切さを教えるために 教師も他の職員も毎日 1分1秒 自分たち自身が学ぶ重要性を実感しながらそれを実践していかなければいけません

オバマ大統領は人間の美徳を喚起しました 私は彼は正しいと思います そして何よりも必要な美徳は実践知です 実践知を持つことで私たちは 正直さや優しさ 勇気などの美徳を 必要な時に最適な形で示すことができるのです オバマ大統領は希望も呼び起こしました またしても正しい 希望を持つ理由がちゃんとありますから 人間は高潔でありたいと望んでいると思います

TEDはまさにその象徴です 正しい動機のもと 正しいタイミングで 正しい行いをしたいと 願っている 私たち1人1人 すべての人が注意を向け始めれば この知恵は私たちのものとなるでしょう 一番重要なのは 知恵の芽を 押しつぶすのではなく 育てるために自分たちの行動とそのプロセスに注意を払い 私たちが働いている会社などの 組織の構造に注意を向けることです

どうもありがとうございました どうもありがとう (拍手)

クリス・アンダーソン:皆さんまだ拍手していますよ

バリー・シュワルツ:どうもありがとうございました (拍手)

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品詞分類

  • 主語
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  • 準動詞
  • 関係詞等

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