TED日本語 - サイモン・シネック: なぜ優れたリーダーの元では安心を感じられるのか

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TED日本語 - サイモン・シネック: なぜ優れたリーダーの元では安心を感じられるのか

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なぜ優れたリーダーの元では安心を感じられるのか
Why good leaders make you feel safe
サイモン・シネック
Simon Sinek

内容

どんな人が優れたリーダーになれるのでしょう?経営理論家のサイモン・シネックは、従業員を安心させられる人、スタッフを信頼の輪の中に引き込むことができる人だと主張します。ただ信頼と安心を生むには、大きな責任を負う必要があります。特に不安定な経済状況下ではなおさらです。

Script

There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8,2009.

On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.

And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence,one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.

I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.

So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.

The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.

The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.

I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.

You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.

The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.

Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you can not get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.

This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $ 150 million bonus to Gandhi? How about a $ 250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.

Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.

Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.

I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?

Thank you very much.

Thank you. (Applause)

Thank you. (Applause)

ウィリアム・スウェンソン大尉という 人物がいるんですが 2009年9月8日に とった行動により 最近 議会名誉勲章を 授与されました

その日 アメリカ軍と アフガン軍の部隊が アフガニスタンの ある地域を移動していました 地元の長老との 会見に向かう アフガン政府高官を 護衛するためです 隊列は待ち伏せに遭い 3方から攻撃を受けました スウェンソン大尉が 特に評価されたのは 銃弾の 飛び交う中 負傷者を救出し 死者を収容したことです 彼が ある軍曹を助けるため 仲間と共に救護ヘリに 向かっていた時のことです

いつもとは違って この日 偶然にも ヘリに乗っていた ― 衛生兵のヘルメットに 小型カメラが付いていて 一部始終を記録していたんです 写っていたのは スウェンソン大尉ともう1人が 首を撃たれた軍曹を 運ぶ姿です 負傷兵をヘリに乗せると スウェンソン大尉は 屈んで その人の頭にキスをしてから 他の人を助けるため 戻って行きました

私はそれを見て 思いました こういう人間は どこから現れるんだろう? あれは一体何なんだろう? ああまでするのは よほど深い気持ちでしょう そこには確かに 愛があります そして自分の周りには どうして そういう人が いないのかと思いました 軍隊では他人のために 犠牲になることも いとわない人間に 勲章を与えますが ビジネスの世界では 利益を得るために 他人を犠牲にする人間に ボーナスを与えます まるで正反対でしょう? だから考えたのです こういう人間は どこから現れるのか? 最初は こう考えました 彼らが「いい人間」だから 軍隊に惹かれたのだ ― いい人間だから 奉仕の精神に惹かれるのだと・・・ でも違いました 重要なのは環境だと 気付いたのです 環境さえ整えれば 私達には素晴らしい 行動をとれる力があり さらに重要なのは 誰もが この能力を持っていることです 私は光栄にも そういう人達 ― 人を救うために 自分の命を顧みない まさにヒーローと呼ぶべき人達と 会って話す機会がありました 「どうしてそんなことをするのか? なぜそんな行動を取ったのか?」 と聞くと 皆 口をそろえて言うんです 「他の人も ― 自分のために 同じことをしたでしょう」 これは深い信頼と協力の感覚です 信頼と協力が大事なんです ただ難しいのは 信頼と協力というのは気持ちであって 指示されてすることでは ない点です 「信じてくれ」と言うだけでは 信じてもらえません 「協力しろ」と言うだけで 協力するようにはなりません そうはいきません 気持ちですから

ではこの気持ちはどこから 生じるのでしょうか? 5万年前の旧石器時代 ― ホモ・サピエンスが 現れたばかりの頃に さかのぼると 私達を取り巻いていたのは 危険に満ちた世界です あらゆる力が全力で 私達を殺しにかかります 別におかしな事ではありません その力とは 気候かも知れないし 資源不足や サーベルタイガーかも 知れません みんな私たちの寿命を 縮めるように働く力です だから人類は 社会的な動物に進化し 私が「信頼の輪」と呼ぶ ― 所属の感覚を持てる 集団の中で 共に暮らし 働くようになりました 集団の中で安心できるようになると 自然な反応として生じるのが 信頼と協力です これには利点があります 夜 眠る時にも 部族の誰かが 見張っていてくれるという 信頼感があります お互いを信頼しないなら 誰も見張らないでしょう 生き残りのためには まずい戦略です

現代にも同じことが言えます 世界は危険に満ちています 生活を脅かし 成功を阻み 成功の機会さえ 奪うもので あふれています 経済は浮き沈みが激しく 株式市場は予測できない 新技術のせいでビジネスモデルが 一夜にして 時代遅れになるかも知れず ライバルが自分を 潰そうとするかも知れない 倒産に追い込むか そこまでいかなくとも 成長を妨げ 全力で ― 仕事を奪いにくるかも知れません この力は どうすることもできません 力は常に存在し 無くなることはありません

私達に変えられるのは 組織内のあり方だけです ここでリーダーシップが 重要になります リーダーが方向性を 決めるからです リーダーが組織内の人々の 生活と安全を 優先するよう心がけ 自分達の利便や 目に見える成果を犠牲にして 安心感と 集団に属している実感を 得られるようにすれば 素晴らしい結果が生まれます

私は飛行機で旅行していた時に ある出来事を目撃しました 自分の番号が呼ばれる前に 搭乗しようとした乗客を ゲート係員が まるで法律を破った 犯罪者のように 扱ったんです 少し早く 搭乗しようとしただけで 怒鳴り付けたわけです だから私は言いました 「なぜ人を家畜のように 扱うんだい? もう少し人間らしく 扱えないものかな?」 すると係員はこう言いました 「でも規則通りにやらないと 問題になって こっちがクビになりかねません」 この係員から伝わってきたのは 不安です 彼女から伝わってきたのは リーダーへの不信感です サウスウエスト航空を 利用したいと思う理由は 優秀な人材を 採用しているからだけではなく 従業員がリーダーを 恐れていないからです

もし条件が悪ければ 私達はお互いから自分を守るために 時間とエネルギーを 費やさざるを得なくなります それが組織を 弱体化させる原因なのです 組織の中に安心感があれば 自然に お互いの 才能と力を合わせて がむしゃらに働き 外部の危険に立ち向かって チャンスをものにできるでしょう

優れたリーダーとは たとえるなら 親のような存在です 素晴らしい親には 何が必要なのか? まず子どもに チャンスと教育 必要なら罰だって与えます すべては子どもが成長し 自分より大きなことを 達成できるようにするためです 優れたリーダーも同じです 部下にはチャンスと教育 ― 必要なら罰だって与え 自尊心を育み 失敗してもいいから 挑戦する機会を与えます すべては部下が 自分達の想像を超えるものを 達成できるようにするためです

チャーリー・キムは ニューヨーク市のハイテク企業 ― Next JumpのCEOです 彼はこう主張します 家族の生活が苦しい時 ― 子どもを誰かクビにしようなどと 考えるだろうか? そんなことはあり得ない では なぜ自分の組織の人間を クビになどと考えるのだろう? チャーリーは終身雇用制度を 採用しました Next Jumpに就職したなら 成績が悪いからといって クビになることはありません 何か問題があれば 会社はむしろ 指導と支援をしてくれます 悪い成績を取った子どもに 親がするのと同じように 対照的に

銀行のCEO達には 多くの人が 深い怒りや憎しみを 抱いています 彼らは不当に高額な給与や ボーナスを取っていますが 問題は金額ではなく 彼らがリーダーシップの 定義に反しているからです 彼らは深く根付いた 社会的契約に反しているのです 自分の利益を守るために 部下の犠牲もいとわず それどころか 利益を守るためなら 進んで部下を犠牲にします だから腹を立てるのです 金額のせいではありません 1.5億ドルのボーナスを ガンジーに出して 怒る人はいるでしょうか? 2.5億ドルのボーナスを マザー・テレサに出したら? 不満が出るでしょうか? 出るはずがありません 優れたリーダーは金のために 人を犠牲にはしません 彼らはあっさりと 利益を犠牲にして 人を救おうとするでしょう

ボブ・チャップマンは中西部で 製造業大手の バリー=ウェーミラーという 会社を営んでいます 2008年に不況に見舞われて 受注が急に3割も減りました 大規模な製造会社にとって これは死活問題です それまで通りの雇用を 維持できなくなりました 1千万ドル節約する必要があったため 他の多くの会社がするように 役員会で 人員削減が協議されました でもボブはこれを拒否しました 彼は社員を単なる頭数としては 見ていなかった 心の数として 見ていたのです 心の数を減らすというのは 頭数を減らすより はるかに難しいのです そこで会社では 休暇プログラムを作りました 秘書からCEOまで ― 全従業員が 無給の休暇を 4週間取ることになりました 休暇は好きな時期でよく 連続して取る必要もありません ここで重要だったのは 計画の発表の仕方でした ボブは言ったのです 「仲間の一部が 大きく苦しむより 皆が少しずつ苦しむ方がいい」 これで従業員の士気が上がりました 会社は2千万ドル 節約できました さらに重要な点は 皆さんがお察しの通り ― 従業員が安心し リーダーに守られていると感じた時の 自然な反応である 信頼と協力が生まれたことです さらに予想外のことでしたが 自然発生的に お互いに休みを融通し始めました ゆとりのある人が 余裕のない人と 交換するのです 誰かが休暇を 3週間しかとらなくてもいいように 5週間休む人が現れました

リーダーシップとは 地位ではなく選択です 組織の中で最上層にいながら リーダーとは呼べない人々を たくさん知っています 彼らは権力を持っているので 誰もが彼らの言うことに 従いますが ついていこうとは思いません 一方 組織の底辺にいて 権力は持っていないけれど リーダーと呼ぶのに ふさわしい人々も たくさん知っています 彼らがリーダーにふさわしい理由は 自分の左にいる人も 右にいる人も 合わせて 面倒を見ることを 選択したからです これこそリーダーのあるべき姿です

私は戦地にいる 海兵隊員の話を 聞きました 海兵隊には習わしがあって 上官は最後に食事するそうです 部下に先に食べさせて 彼らの食事が終わる頃には 上官の食べ物は残っていませんでした 戦場へ戻る時 ― 部下達が 自分の食事を少しずつ ― 上官に持ってきました そういうことが よくあったからです 自ら率先して行動する人間こそ リーダーです 誰よりも先にリスクを冒す ― 人間こそリーダーです 部下が守られ安心できるよう 部下のためを考え 自らは犠牲になる ― 選択をする人間こそ リーダーです そして この選択によって自然と 人々が皆のために 犠牲を払うようになります 皆のために 血と汗と涙を流して リーダーのビジョンを 実現させようとします なぜそんなことをするのか ― なぜ その人のために 血と汗と涙を流すのか 問われたら 誰もがこう答えるでしょう 「彼らも自分のために 同じことをしたでしょう」と そんな組織で 働きたいとは思いませんか?

どうもありがとう

ありがとう (拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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