TED日本語 - ロザリンデ・トーレス: 優れたリーダーになる条件

TED日本語

TED Talks(英語 日本語字幕付き動画)

TED日本語 - ロザリンデ・トーレス: 優れたリーダーになる条件

TED Talks

優れたリーダーになる条件
What it takes to be a great leader
ロザリンデ・トーレス
Roselinde Torres

内容

現在、1日ワークショップから企業の研修プログラムまで、様々なリーダー養成プログラムがあります。でも、たいていは、あまり役に立ちません。この明確で率直なトークで、ロザリンデ・トーレスは、真のリーダーを見てきた25年の経験を語り、将来の経営者たちに向け、3つのシンプルながら重要な問いを投げかけます。将来も生き残るために必要な問いです。

Script

What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming.

We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs. Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not.

Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders. I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO, who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business.

Now, these recurring stories cause me to ask two questions. Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies, countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders, the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions.

Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now.

("What makes a great leader in the 21st century?")

In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined and evidenced by three questions.

Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it.

The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions. But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are.

Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking, they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naive or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs, answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader.

So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow.

Thank you.

(Applause)

現代における優れたリーダーの 条件は何でしょう? リーダーと言って 思い浮かべるのは たいてい 全能のスーパーヒーローで 堂々と陣頭指揮を取り 部下たちを守る人物でしょう でも それは もはや過去の話です 同じように 時代遅れなのが リーダー養成プログラムです これらは成功モデルを 元に作られていますが そのモデルは昔のもので 今や これからを 見据えたものでは ありません

私たちは4千社を対象に 調査を行い 各社で行われている リーダー養成プログラムが どれほど有効か 聞きました 58%の会社は こう答えています 「重要なリーダーの 役割を担える― 人財が大幅に 不足している」 つまり 会社は 社内外の訓練プログラムや 評価査定 コーチング といったものを用意しているのに 半分以上の 会社で 優秀なリーダーを 十分 輩出できていないのです こう思われている でしょうか? 私の会社は 自分を育てて 21世紀の優秀なリーダーに してくれるのかと おそらく それはないでしょうね

私はこの25年間 仕事を通じて 何が 優秀なリーダーたらしめるのか 見てきました フォーチュン500の企業で 働いたこともありますし 200名以上の 最高経営責任者に助言し リーダーとのコネクションを 築き上げてきています それも 皆さんが ご想像する以上でしょう でも 数年前 あることに気付きました リーダー候補者たちに 気がかりな傾向があるのです つまり こうした努力の 甲斐もなく いろんな方が 同じような 憂き目に あっているのです こちらの クリスは― 最高のリーダーになる 高い素質を備えていながら 新しい部署に異動後 失敗をして 取り返しのつかない 損害を発生させました そして シドニーのように 会社のCEOが もどかしく感じる話も 聞きます 「リーダーとして働くのに 最高の会社」と評されながら その実 自社にいる 上位50名のリーダーのうち 重要な戦略を任せられるのは 1人だけだったからです それから こんな話もよく聞きます 良き時代を 経験をした― ベテランの リーダーたちが 市場の変化に ついていけず ついには 会社の規模を 半分にまで 縮小しなければ 会社をたたまざるを得ないほど 追い込まれるのです

こうしたことが 繰り返し起こるのを見て 自然と2つの疑問を 持ちました なぜ こうした リーダーシップ・ギャップが リーダー養成強化の 流れとは裏腹に 拡大の一途を たどっているのか? 優秀なリーダーが 成長できるのは 何が違うから なのだろう? 私は― この疑問で 頭がいっぱいになり そして こうした話を聞くのに 耐えがたくなり 仕事を辞めて フルタイムでこの研究に 取り組むことにしました 1年をかけて 世界中をまわり さまざまな 企業や国、NPO(非営利団体)で リーダーシップが どう実践されているのか 実効性があるもの ないもの 実例を学びました 例えば 南アフリカを 訪れたときは ネルソン・マンデラ氏につき 知る機会を得ました マンデラ氏が どのようにして 時代の先を読み 政治、社会、経済の 流れを予想し 導いてきたのか 理解できました たくさんの NPOのリーダーにも会いました 財源がかなり限られている にもかかわらず 世界に大きな 影響を与えるリーダーで 一見 敵とも思えるような人まで 巻き込んでいました それから 膨大な時間をかけて 大統領図書館で調査し 環境がどのようにして リーダーを リーダーたらしめ リーダーたる行動を 起こさせ 次の世代にも 残るような― 影響を与えたのか 解明しようとしました そして フルタイムの 仕事に戻って 今の職場で 同じ問いに関心を持つ― 素晴らしい同僚に 恵まれました

これらの経験から 私は リーダーとして活躍する 人たちの特徴と 行動の違いを あぶり出しました さらに― リーダーになるにあたり その資質を最大限生かすために するべきことを 見出しました ここで いくつか ご紹介しましょう

[ 21世紀の優秀なリーダーの条件は? ]

21世紀の世界は 以前よりグローバルで デジタルで 透明性も増しています さらに 情報の流れや 技術革新のスピードも速く 何をやるにしても 複雑な基盤が 必要になっています ですから 昔ながらの 能力開発プログラムでは リーダーに なることはできないのです 事実 伝統的な評価手法― 限られた360度評価や 時代遅れの実績評価では 不当に高い評価がされ 実際以上に リーダーになる準備ができているように 本人も 勘違いを しかねません 21世紀にふさわしい リーダーシップを 備えているかは 3つの問いで決まります

あなたが どこを見て 自らのビジネスモデルや 人生に来たる― 変化を予想しているか? この答えは あなたのスケジュール表にあります 誰と時間を過ごしているか? どんな話題に? どこに旅行しているか? 何を読んでいるか? そして どのようにして このような経験を生かして 変化の兆しを察知し 今すぐに行動を起こす 決断をして 準備万端にできているか? リーダーで構成される あるチームでは 各メンバーで 事例を持ち寄り― こんな傾向で 自分は影響を受けているという それぞれの 事例です― これらを共有して 戦略の軌道修正や 変化を見据えた 意思決定を行います 優秀なリーダーは 下ばかり見ていません 曲がり角の先まで見て 単に現状に対応するのではなく 自ら 将来を形作るのです

2つ目の問いは どうやって自らの プライベートや仕事上の 人脈を多様化させているかです 学閥はよく聞きますよね 実際に そうしたネットワークは まだ多くの組織であります でも 程度の問題で 私たちも 一緒にいて楽な人と つながっています ですから ここで問題となるのは 自分とは かなり違う人たちと 関係を築く 能力なのです ここで言う違いは 生物学的、身体的、機能的 政治的、文化的、社会経済学的 なものかもしれません こうした違いが あっても そういう人たちと 関係が築ければ あなたを十分に信頼し 手を差し伸べてくれ 共に目標を達成できる ようになるのです 優秀なリーダーは 皆 分かっていますが 多様な人脈を 持つことによって より幅広く パターンを認識し 解決策を 見出すことができるのです 自分とは違う風に 考える人たちを 味方に 付けているからです

3番目の問いはこうです 思い切って― 過去に あなたを成功に導いた やり方を捨てられるか? こんな表現があります 「波風を立てないようにする」 でも もし このアドバイスに従えば おそらく リーダーとしては 前例にならい 楽なことを 繰り返すだけです 優秀なリーダーは あえて違うことをします リスクテイクを 語るだけでなく 実際に 行動を起こします ある優秀なリーダーから 聞いたのですが 大きな影響を与えることを 成し遂げられるのは 感情面でのスタミナを鍛え 自分の新しいアイデアが ナイーブだとか 無謀だとか 単におかしいと 他人に言われることに 耐えられるようになったとき だそうです 面白いことに こうして仲間になろうとする人は いつもの顔馴染みではありません たいていは 違う考えを持った人で あなたの 仲間に加わって 果敢に躍進しようと しているのです ただの前進ではなく 躍進です どんな伝統的な リーダー養成プログラムより これらの3つの問いに 答える方が 21世紀の リーダーとして ふさわしいか 確かめられるでしょう

つまり 21世紀における 優秀なリーダーの条件とは何でしょうか? 優秀なリーダーに多く会いましたが どなたも傑出していました これらの女性・男性に 共通するのは 常に準備を していることです 過去の成功体験に 甘んじることなく 今日この日の 現実のため そして まだ見えない明日の あらゆる可能性に準備するのです

ありがとうございました

(拍手)

― もっと見る ―
― 折りたたむ ―

品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

関連動画