TED日本語 - チップ・コンリー: 人生に意味を与えるものをどう測るか

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TED日本語 - チップ・コンリー: 人生に意味を与えるものをどう測るか

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人生に意味を与えるものをどう測るか
Measuring what makes life worthwhile
チップ・コンリー
Chip Conley

内容

ITバブル崩壊後、ホテル経営者チップ・コンリーは幸せを基準にしたビジネスモデルを模索し始める。従業員との古い友情と仏教国の王の英知を通し学んだのは、成功には何を「測る」かが大切だということだった。

Script

I'm going to talk about the simple truth in leadership in the 21st century. In the 21st century, we need to actually look at -- and what I'm actually going to encourage you to consider today -- is to go back to our school days when we learned how to count. But I think it's time for us to think about what we count. Because what we actually count truly counts.

Let me start by telling you a little story. This is Van Quach. She came to this country in 1986 from Vietnam. She changed her name to Vivian because she wanted to fit in here in America. Her first job was at an inner-city motel in San Francisco as a maid. I happened to buy that motel about three months after Vivian started working there. So Vivian and I have been working together for 23 years.

With the youthful idealism of a 26-year-old, in 1987, I started my company and I called it Joie de Vivre, a very impractical name, because I actually was looking to create joy of life. And this first hotel that I bought, motel, was a pay-by-the-hour, no-tell motel in the inner-city of San Francisco. As I spent time with Vivian, I saw that she had sort of a joie de vivre in how she did her work. It made me question and curious: How could someone actually find joy in cleaning toilets for a living? So I spent time with Vivian, and I saw that she didn't find joy in cleaning toilets. Her job, her goal and her calling was not to become the world's greatest toilet scrubber. What counts for Vivian was the emotional connection she created with her fellow employees and our guests. And what gave her inspiration and meaning was the fact that she was taking care of people who were far away from home. Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

That very human lesson, more than 20 years ago, served me well during the last economic downturn we had. In the wake of the dotcom crash and 9/11, San Francisco Bay Area hotels went through the largest percentage revenue drop in the history of American hotels. We were the largest operator of hotels in the Bay Area, so we were particularly vulnerable. But also back then, remember we stopped eating French fries in this country. Well, not exactly, of course not. We started eating "freedom fries," and we started boycotting anything that was French. Well, my name of my company, Joie de Vivre -- so I started getting these letters from places like Alabama and Orange County saying to me that they were going to boycott my company because they thought we were a French company. And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French. We're an American company. We're based in San Francisco." And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

(Laughter)

So one particular day when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre, I ended up in the local bookstore around the corner from our offices. And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution. But given my befuddled state of mind, I ended up in the self-help section very quickly. That's where I got reacquainted with Abraham Maslow's "hierarchy of needs." I took one psychology class in college, and I learned about this guy, Abraham Maslow, as many of us are familiar with his hierarchy of needs. But as I sat there for four hours, the full afternoon, reading Maslow, I recognized something that is true of most leaders. One of the simplest facts in business is something that we often neglect, and that is that we're all human. Each of us, no matter what our role is in business, has some hierarchy of needs in the workplace.

So as I started reading more Maslow, what I started to realize is that Maslow, later in his life, wanted to take this hierarchy for the individual and apply it to the collective, to organizations and specifically to business. But unfortunately, he died prematurely in 1970, and so he wasn't really able to live that dream completely. So I realized in that dotcom crash that my role in life was to channel Abe Maslow. And that's what I did a few years ago when I took that five-level hierarchy of needs pyramid and turned it into what I call the transformation pyramid, which is survival, success and transformation. It's not just fundamental in business, it's fundamental in life. And we started asking ourselves the questions about how we were actually addressing the higher needs, these transformational needs for our key employees in the company. These three levels of the hierarchy needs relate to the five levels of Maslow's hierarchy of needs.

But as we started asking ourselves about how we were addressing the higher needs of our employees and our customers, I realized we had no metrics. We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right. So we started asking ourselves: What kind of less obvious metrics could we use to actually evaluate our employees' sense of meaning, or our customers' sense of emotional connection with us? For example, we actually started asking our employees, do they understand the mission of our company, and do they feel like they believe in it, can they actually influence it, and do they feel that their work actually has an impact on it? We started asking our customers, did they feel an emotional connection with us, in one of seven different kinds of ways. Miraculously, as we asked these questions and started giving attention higher up the pyramid, what we found is we created more loyalty. Our customer loyalty skyrocketed. Our employee turnover dropped to one-third of the industry average, and during that five year dotcom bust, we tripled in size.

As I went out and started spending time with other leaders out there and asking them how they were getting through that time, what they told me over and over again was that they just manage what they can measure. What we can measure is that tangible stuff at the bottom of the pyramid. They didn't even see the intangible stuff higher up the pyramid. So I started asking myself the question: How can we get leaders to start valuing the intangible? If we're taught as leaders to just manage what we can measure, and all we can measure is the tangible in life, we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

So I went out and studied a bunch of things, and I found a survey that showed that 94 percent of business leaders worldwide believe that the intangibles are important in their business, things like intellectual property, their corporate culture, their brand loyalty, and yet, only five percent of those same leaders actually had a means of measuring the intangibles in their business. So as leaders, we understand that intangibles are important, but we don't have a clue how to measure them. So here's another Einstein quote: "Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." I hate to argue with Einstein, but if that which is most valuable in our life and our business actually can't be counted or valued, aren't we going to spend our lives just mired in measuring the mundane?

It was that sort of heady question about what counts that led me to take my CEO hat off for a week and fly off to the Himalayan peaks. I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries, a place some folks call Shangri-La. It's actually moved from the survival base of the pyramid to becoming a transformational role model for the world. I went to Bhutan. The teenage king of Bhutan was also a curious man, but this was back in 1972, when he ascended to the throne two days after his father passed away. At age 17, he started asking the kinds of questions that you'd expect of someone with a beginner's mind.

On a trip through India, early in his reign as king, he was asked by an Indian journalist about the Bhutanese GDP, the size of the Bhutanese GDP. The king responded in a fashion that actually has transformed us four decades later. He said the following, he said: "Why are we so obsessed and focused with gross domestic product? Why don't we care more about gross national happiness?" Now, in essence, the king was asking us to consider an alternative definition of success, what has come to be known as GNH, or gross national happiness. Most world leaders didn't take notice, and those that did thought this was just "Buddhist economics." But the king was serious. This was a notable moment, because this was the first time a world leader in almost 200 years had suggested that intangible of happiness -- that leader 200 years ago, Thomas Jefferson with the Declaration of Independence -- 200 years later, this king was suggesting that intangible of happiness is something that we should measure, and it's something we should actually value as government officials.

For the next three dozen years as king, this king actually started measuring and managing around happiness in Bhutan -- including, just recently, taking his country from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy with no bloodshed, no coup. Bhutan, for those of you who don't know it, is the newest democracy in the world, just two years ago.

So as I spent time with leaders in the GNH movement, I got to really understand what they're doing. And I got to spend some time with the prime minister. Over dinner, I asked him an impertinent question. I asked him, "How can you create and measure something which evaporates -- in other words, happiness?" And he's a very wise man, and he said, "Listen, Bhutan's goal is not to create happiness. We create the conditions for happiness to occur. In other words, we create a habitat of happiness." Wow, that's interesting. He said that they have a science behind that art, and they've actually created four essential pillars,nine key indicators and 72 different metrics that help them to measure their GNH. One of those key indicators is: How do the Bhutanese feel about how they spend their time each day? It's a good question. How do you feel about how you spend your time each day? Time is one of the scarcest resources in the modern world. And yet, of course, that little intangible piece of data doesn't factor into our GDP calculations.

As I spent my week up in the Himalayas, I started to imagine what I call an emotional equation. And it focuses on something I read long ago from a guy named Rabbi Hyman Schachtel. How many know him? Anybody? 1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living," and he suggested that happiness is not about having what you want; instead, it's about wanting what you have. Or in other words, I think the Bhutanese believe happiness equals wanting what you have -- imagine gratitude -- divided by having what you want -- gratification. The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill, constantly focused on what they don't have. Their religion, their isolation, their deep respect for their culture and now the principles of their GNH movement all have fostered a sense of gratitude about what they do have. How many of us here, as TEDsters in the audience, spend more of our time in the bottom half of this equation, in the denominator? We are a bottom-heavy culture in more ways than one.

(Laughter)

The reality is, in Western countries, quite often we do focus on the pursuit of happiness as if happiness is something that we have to go out -- an object that we're supposed to get, or maybe many objects. Actually, in fact, if you look in the dictionary, many dictionaries define pursuit as to "chase with hostility." Do we pursue happiness with hostility? Good question. But back to Bhutan.

Bhutan's bordered on its north and south by 38 percent of the world's population. Could this little country, like a startup in a mature industry, be the spark plug that influences a 21st century of middle-class in China and India? Bhutan's created the ultimate export, a new global currency of well-being, and there are 40 countries around the world today that are studying their own GNH. You may have heard, this last fall Nicolas Sarkozy in France announcing the results of an 18-month study by two Nobel economists, focusing on happiness and wellness in France. Sarkozy suggested that world leaders should stop myopically focusing on GDP and consider a new index, what some French are calling a "joie de vivre index." I like it. Co-branding opportunities.

Just three days ago,three days ago here at TED, we had a simulcast of David Cameron, potentially the next prime minister of the UK, quoting one of my favorite speeches of all-time, Robert Kennedy's poetic speech from 1968 when he suggested that we're myopically focused on the wrong thing and that GDP is a misplaced metric. So it suggests that the momentum is shifting.

I've taken that Robert Kennedy quote, and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here. This is a collection of things that Robert Kennedy said in that quote. GDP counts everything from air pollution to the destruction of our redwoods. But it doesn't count the health of our children or the integrity of our public officials. As you look at these two columns here, doesn't it make you feel like it's time for us to start figuring out a new way to count, a new way to imagine what's important to us in life?

(Applause)

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that. He said GDP "measures everything in short, except that which makes life worthwhile." Wow. So how do we do that? Let me say one thing we can just start doing ten years from now, at least in this country. Why in the heck in America are we doing a census in 2010? We're spending 10 billion dollars on the census. We're asking 10 simple questions -- it is simplicity. But all of those questions are tangible. They're about demographics. They're about where you live, how many people you live with, and whether you own your home or not. That's about it. We're not asking meaningful metrics. We're not asking important questions. We're not asking anything that's intangible.

Abe Maslow said long ago something you've heard before, but you didn't realize it was him. He said, "If the only tool you have is a hammer, everything starts to look like a nail." We've been fooled by our tool. Excuse that expression. (Laughter) We've been fooled by our tool. GDP has been our hammer. And our nail has been a 19th- and 20th-century industrial-era model of success. And yet,64 percent of the world's GDP today is in that intangible industry we call service, the service industry, the industry I'm in. And only 36 percent is in the tangible industries of manufacturing and agriculture. So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right? Maybe it's time we get a toolbox that doesn't just count what's easily counted, the tangible in life, but actually counts what we most value, the things that are intangible.

I guess I'm sort of a curious CEO. I was also a curious economics major as an undergrad. I learned that economists measure everything in tangible units of production and consumption as if each of those tangible units is exactly the same. They aren't the same. In fact, as leaders, what we need to learn is that we can influence the quality of that unit of production by creating the conditions for our employees to live their calling. In Vivian's case, her unit of production isn't the tangible hours she works, it's the intangible difference she makes during that one hour of work.

This is Dave Arringdale who's actually been a longtime guest at Vivian's motel. He stayed there a hundred times in the last 20 years, and he's loyal to the property because of the relationship that Vivian and her fellow employees have created with him. They've created a habitat of happiness for Dave. He tells me that he can always count on Vivian and the staff there to make him feel at home. Why is it that business leaders and investors quite often don't see the connection between creating the intangible of employee happiness with creating the tangible of financial profits in their business? We don't have to choose between inspired employees and sizable profits, we can have both. In fact, inspired employees quite often help make sizable profits, right?

So what the world needs now, in my opinion, is business leaders and political leaders who know what to count. We count numbers. We count on people. What really counts is when we actually use our numbers to truly take into account our people. I learned that from a maid in a motel and a king of a country. What can you start counting today? What one thing can you start counting today that actually would be meaningful in your life, whether it's your work life or your business life?

Thank you very much.

(Applause)

21世紀のリーダーシップにおける 真実について話しましょう。 今世紀、考えるべきことですが― 皆さん、思い出してみてください。 小学校時代に 「測る」ことを習いましたね。 今の私達が考えるべきことは 「何を」測るか。 それが肝心なのです。

はじめに紹介したいのが ヴァン・クアッシュです。 86年にベトナムからアメリカに移民し ビビアンと改名しました。 アメリカに溶け込みたかったのです。 サンフランシスコ市内の小さなホテルで メイドとして働き始めました。 それから3ヵ月後に 私がそのホテルを買い取ったので ビビアンとの付き合いは23年になります。

私は26歳の若さと理想主義を胸に 1987年 ジョワ・ド・ヴィーヴルという会社を設立。 呼びづらい名前ですが 「生きる喜び」を創り出したかった。 最初に買ったこのホテルは 時間貸しのラブホテル。 サンフランシスコの街中にありました。 ビビアンを見ていて気づいたのです。 彼女は自分の仕事に 「生きる喜び」を感じている。 不思議に思いました。 どうしたら、トイレ掃除の仕事に 喜びを見出せるのだろうか? そのうち、わかったのです。 喜びを感じる理由はそこではなかった。 ビビアンの目標、使命は トイレ磨きで世界一になることではなく 彼女にとって本当に大切だったのは 同僚達や滞在客との心の交流でした。 見知らぬ土地に滞在する人々の 助けとなっているという事実が 仕事に意義を与えていたのです。 彼女自身も異国で暮らしていましたから。

もう20年前ですが ビビアンから学んだことが 過去数年の不景気の中 私を救ってくれたのです。 9.11テロとITバブル崩壊によって サンフランシスコとベイエリアのホテルの収益は 業界の歴史に例を見ないほど 激減しました。 ベイエリア最大規模のホテル経営をしていたうちは 特に大変な打撃を受けました。 そのうえ、ちょうどその頃 アメリカ人がフレンチ・フライを食べなくなった。 実際は食べていましたが。 「フリーダム・フライ」と呼んでね。 フランス製品のボイコットも始まった。 うちの会社の名前はフランス語。 手紙がくるようになりました。 アラバマとか、オレンジカウンティーから。 うちのホテルをボイコットするというのです。 フランスの会社だと思っていたんですね。 なので、返事を書いた。 『うちはサンフランシスコの会社です』 返事は一言、『なお悪い』

(笑い)

そんなある日 落ち込んで、「生きる喜び」も感じられず オフィスの近くの本屋に立ち寄って 最初は、ビジネス本コーナーにいました。 仕事の解決策を探していたので。 だが、混乱した頭で気がつけば 自己啓発本のコーナーにいた。 そこで再会したのが マズローの欲求階層説でした。 大学で一度だけ心理学の授業をとり アブラハム・マズローについて学んだ。 彼の欲求階層説は有名ですね。 その日の午後、本屋で4時間座り込み マズローを読みふけったのですが そこに書かれていたのは リーダーシップにおける真実でした。 ビジネスでは見落としがちですが こんなシンプルな事実がある。 私たちは皆、人間だということ。 仕事での役職にかかわらず 働く人の一人一人に 欲求階層があるのです。

マズローの本を何冊も読んでいて 知ったのですが 後年、彼は欲求階層説を 個人レベルから集団レベルへと 当てはめていこうとしていた。 組織、特にビジネス関係に。 残念なことに早世したため、 最後まで夢を叶えることは至らなかった。 マズローの遺志を継ぐこと それが自分の役目だと思ったのです。 今から数年前のことでした。 マズローの欲求階層に従い考案したのが 自己変革欲求階層。 生存、成功、自己変革の3段階がある。 ビジネスだけでなく、人生全般の基本です。 そして自分の会社を見直してみました。 私たちはどのように 要となる社員たちのより高度な欲求 自己変革欲求に応えられているだろうか。 自己変革欲求階層の3段階は マズローの欲求階層の5段階と 呼応しています。

だが、社員と顧客の自己変革欲求について 自社を見直す中で困ったのは はっきりとした測定基準がないのです。 物差しとなるものがまったくない。 そこでまた自問自答です。 あからさま過ぎず 社員が仕事に感じる意義や 顧客と我々の心のつながりを 測れる基準は何だろうか? そこで、社員たちに聞いてみました。 会社の理念を知っているか? その理念を信じているか? 自分の仕事は理念の実現に 貢献していると感じられるか? そして、顧客にも聞いてみました。 我々との心のつながりを感じるかどうか 7つの例を挙げて。 すると、素晴らしい結果が出ました。 より高度な欲求に目を向けることで より強い忠誠心が得られたのです。 リピーター率が飛躍的に上がり 離職者率が業界平均の 3分の1に下がりました。 IT業界が不振に苦しんだ5年間で 我が社は3倍のビジネス拡張。

当時、他のビジネスリーダーたちに会うと どのように不況を切り抜けているか聞いていました。 彼らの多くは 「測れる」ものだけに目を向けていた。 「測れる」ものとは、目に見えるもの つまりは欲求階層の最下層。 階層の上の目に見えない部分には 気づいてもいなかったのです。 目に見えないものの大切さを伝えるには どうしたらいいか考えました。 リーダー達が「測れる」ものだけを管理し 目に見えるもののことしか考えなかったら 欲求階層の上部は無視されてしまう。

そこでいろいろと調べてみたところ ある研究結果を見つけた。 世界のビジネスリーダーの 94%が ビジネスにおいて目に見えないものが大切だと考えている。 たとえば、知的財産や 会社の文化、ブランドへの忠誠心。 だが、そのうちのたった5%しか それを「測る」術を持っていなかったのです。 つまり、私たちリーダーは 目に見えないものの大切さを知っているが それを測る基準がわからないのです。 アインシュタインは言いました。 『「測れる」ものだけが大切なのではないし 大切だが「測れない」ものもある』 アインシュタインに反論したくはないが 人生やビジネスにおいて もっとも大切なものが 「測れない」のだとすれば 私たちの人生の基準はいつも 平凡なものになってしまうのだろうか?

そんな疑問に突き動かされ 一週間CEOを休業し ヒマラヤ山頂に旅をしました。 何世紀も謎に包まれた場所 シャングリラとも呼ばれる場所です。 欲求階層の最下層の状態から 自己変革を成し遂げ 世界の国の模範となった。 訪れたのはブータンです。 まだ十代の国王は興味深い人物だった。 1972年のことで 彼は2日前に父を亡くし 王位を継いだばかりだった。 17歳の彼が抱く疑問は 初々しさの残るものでした。

王座についてまもなく 訪問したインドで インド人記者に質問されたのが ブータンの国内総生産が どれだけかということでした。 その時の国王の答えが 40年後の私たちを変えたのです。 『どうしてそんなに 国の生産量にこだわるのですか? それよりも考えるべきなのは 国の幸福量ではないのですか?』 つまり、国王が提唱していたのは 成功の新たな定義。 今ではこう呼ばれています。 GNH(国民総幸福量)。 当時はほとんどの国が関心を持たなかったか 単に「仏教的経済思考」だと考えた。 だが、国王は真剣だった。 それは歴史的瞬間でした。 200年間で初めて 一国の指導者が 目に見えない幸せについて 発言した―― 200年前の例は トーマス・ジェファーソンのアメリカ独立宣言ですが その200年後 ブータン国王が主張したのは 政府は目に見えない幸せを 重んじるべきではないのか ということでした。

その後、36年間 国王は実際に国の幸福量を測り 管理し始めたのです。 そして近年ではブータンを 絶対王政から立憲君主制に移行しました。 血はまったく流さずに。 ご存知かもしれませんが、ブータンは たった2年前に民主主義国になったばかり。

GNH運動のリーダーたちと出会う中で 私はだんだん理解を深めました。 元国王の総理大臣と話す機会もあり ディナーの席で 生意気な質問をした。 『いつかは消えてしまう幸福のようなものを どうやって生産し、 測れるというのですか?』 賢明な総理は答えました。 『わが国の目標は幸福を生産することではなく 幸福が起こりやすい環境を生み出すこと。 つまりは幸福の住処をつくるのです』 非常に面白い考えです。 科学的な分析が行われているそうで 4つの必須事項と 9つの主要指標 72の測定基準を使い GNHを測っているのだそうです。 主要指標のうちの1つは、 一日の時間の使い方について 国民はどう感じているか。 いい質問ですね。 皆さんはどう感じていますか? 現代社会において 時間は希少な資源です。 それなのに 目に見えない「時間」というデータは 国内総生産の計算には含まれない。

ヒマラヤでの一週間を経て 私が考え出したのは 「感情方程式」でした。 基になったのは昔に読んだ本で ハイマン・シャハテルというラビが著者ですが ご存知の方はいますか? 54年に書いた『生きる喜び』という本に書いた。 幸せは欲しいものを手に入れることではなく すでに手にしているもので 満足すること。 つまり、ブータンの人々にとっては幸福とは 手にしているものに満足すること つまり、感謝の心を分子に 欲しいものを手に入れること つまり、満足感を分母としている。 彼らはいつも足りないもののことばかり考えて 自分を追い立てたりはしないのです。 宗教観、外界との隔離、 自国文化への深い尊敬の念 そして今のGNH運動の理念。 すべてが、彼らの手にしている物への 感謝の心を育んだのです。 観客の皆様の中で何人の人が この方程式の分母のことばかり 考えて過ごしているでしょう? 私たちは「お尻の大きい」文化に生きている。 いろんな意味でね。

(笑い)

事実、西洋文化では 「幸福の追求」によく焦点が当てられる。 まるで幸福とは追いかけて 捕まえなくてはならないもののように。 辞書で引いてみると 「追求」の定義は 『敵意を持って追うこと』。 私たちは敵意を持って幸福を追っているのでしょうか? さて、ブータンの話に戻りますが

ブータンの北側と南側の国の人口を合わせると 世界の38%にもなる。 この国が 古い業界のベンチャー企業のように 21世紀の中国とインドの 中流階級を変えていく きっかけになるかもしれない。 事実、ブータンは重要なものを世界に広めました。 幸福を測る新しい世界通貨です。 今では40カ国が 自国のGNHを研究しています。 ご存知かもしれませんが、去年の秋に フランスのサルコジ大統領が 2人のノーベル賞経済学者による フランス人の健康と幸福についての 1年半の研究結果を発表しました。 サルコジが提唱したのは 世界の指導者たちは 国内総生産だけを気にするのではなく 新しい指標を考え出すべきだということ。 フランスでは「生きる喜び指標」と呼ばれています。 わが社と同じ。 ブランド提携のチャンスだ。

そして、たった3日前のことですが、 TEDで、デビッド・キャメロンが同時放送トークを行った。 次期英国首相候補といわれる人ですが 彼が、私の大好きな演説を引用していた。 1968年のロバート・ケネディーの演説で 私たちは目先のことにとらわれてばかりだ、 国内総生産は的外れの測定基準だ という部分でした。 世の中が変わってきているように感じます。

ロバート・ケネディーの言葉を基にして ちょっとバランスシートを作ってみました。 ケネディーが演説の中で言及したものを 集めてあります。 国内総生産を測る基準には 大気汚染から森林破壊まで含まれる。 だが、子どもの健康状態や 官僚の人間性は含まれない。 この二つの表を見て、思いませんか? 今の私たちに必要なのは 新しい測定基準なのではないか 人生で大切なものは何なのか 考え始めるべきではないのかと?

(拍手)

ケネディーは演説の最後に言いました。 『国内総生産は国のすべてを端的に表す。 人生に価値を与えるもの以外のすべてを。』 まったくです。 では、どうしたらいいのでしょう? たとえば、ひとつできることがある。 今から10年間、この国でだけでもいい。 今は国勢調査の時期ですが いったい何故こんなものがあるのか。 100億ドルも費やして 単純明快な質問を10個。それだけ。 どれも目に見えるものに関する質問です。 人口統計について。 どこに、何名の人間が住んでいるのか。 持ち家か賃貸か。 その程度の質問です。 意味のあること 大切なことについては聞かない。 目に見えないものについての質問がない。

マズローはかつて言いました。 皆さんも、聞いたことがあるかもしれない。 『金槌しか道具を持っていなければ すべてが釘に見えてくる』 持っている「ブツ」に騙されてきた。 下品な言い方ですが。 (笑い) 「道具」に騙されてきたのです。 国内総生産が「金槌」で 19世紀、20世紀の産業発達の視点から見た 成功のモデルが「釘」だった。 しかし、今日の世界の総生産量の 64%を占めるのが 目に見えないもの、すなわちサービス。 私の働く業界です。 目に見えるものはたった36%。 製造業や農業です。 もっと大きな道具箱が必要なのです。 その道具箱を使えば 簡単に測れる目に見えるものだけでなく 私たちがもっとも大切にしているもの 目に見えないものを測れるのです。

私は毛色の違うCEOだと思います。 経済学専攻の学生だった時もそうでした。 経済学者は何を測る際にも 目に見える製造、消費単位を用いると学んだ。 まるでその「単位」が どれも同じであるかのように。 そんなはずはないのです。 考えるべきなのは、私たちリーダーは 製造単位の質を変えることができる。 そのためには社員たちが 使命感を感じられる環境を 生み出すのです。 たとえば、ビビアンの場合 彼女にとっての製造単位は 目に見える「時給」ではなかった。 それよりも、その1時間の間にお客のために 何ができるかが大切だった。

彼はデーブ・アリンデール。 ビビアンの働くホテルの常連です。 過去20年間で 何百回も滞在しています。 デーブがホテルの常連となったのは ビビアンを初めとする従業員たちが 彼の「幸福の住処」を創り上げたからです。 デーブが私に言ったのは 「ビビアンたちがいるおかげで ここでは心から寛げる」 何故、ビジネスにおいて リーダーや投資家たちは 気づかないのでしょう。 目に見えない社員の幸せを 生み出すことによって 目に見える金銭的な利益も 生み出されるということに。 社員のやる気と会社の利益は 二者択一ではなく 両方を手に入れることが可能なのです。 実際、やる気のある社員は 利益をもたらしてくれるものでしょう。

思うに、 今、世界が必要としているのは 何を「測る」べきかをわかっている 政治、ビジネスのリーダーなのです。 我々には数字が必要です。 そして人も必要です。 人を本当に大切にするために数字を使うこと それが一番重要なことなのです。 私は一モーテルのメイドと 一国の王からそれを学びました。 あなたは今日から 何を測り始めますか? ビジネスにおいても、そうでなくても あなたの人生に意味を与えているものは 何だと思いますか?

ありがとうございました。

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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