TED日本語 - ジム・ヘマリング: 絶え間ない変化の時代に組織を導く5つの方法

TED日本語

TED Talks(英語 日本語字幕付き動画)

TED日本語 - ジム・ヘマリング: 絶え間ない変化の時代に組織を導く5つの方法

TED Talks

絶え間ない変化の時代に組織を導く5つの方法
5 ways to lead in an era of constant change
ジム・ヘマリング
Jim Hemerling

内容

変革に困難は付きものとは、誰が言ったのでしょう。組織変革の専門家であるジム・ヘマリングは、変化し続ける現代社会に事業を適応させることは、心身ともに消耗することなく、生き生きと成し遂げられると言います。組織再編を誰にとっても自信とやる気が沸く取り組みにするための、人を第一に据えた5つの必須事項を紹介します。

Script

Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now," or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

(Laughter)

When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh."

(Laughter)

"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.

Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.

When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been.

But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it?

First of all, let's acknowledge that change is hard. People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach, hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over.

This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term.

So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first.

The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation? It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization, just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.

The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike.

(Laughter)

By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone.

(Laughter)

Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run -- really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way.

Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.

In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning. Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision, a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first.

I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players, but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975.

Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals. The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards, gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first.

Thank you.

(Applause)

お気付きになったこと ありませんか? プライベートの充実のために 変えたことについて語ってもらうと 非常に熱が入っている人が多いですよね それがマラソンのトレーニングであっても 昔の趣味の再開であっても 新しいスキルの習得であっても 多くの人にとって 自己変革の取り組みは ポジティブな感情を強く刺激するからです

自己変革は自信の源となり やる気が出て 爽快感すら生み出します 自己啓発本のタイトルを見れば ご納得でしょう 『内なる巨人を目覚めさせよ』 (邦題『一瞬で「自分の夢」を実現する法』) 『今という力の活用法』 (『さとりをひらくと人生はシンプルで楽になる』) 極めつけはこれです 皆さんも頷けるはず 『あなたはイケている 自身の偉大さを疑わず 最高の人生を送る方法』ですよ? (『もっと「自分のため」に生きていい!』)

(笑)

自己変革のことになると 私たちはワクワクせずにいられないのです しかし変革の中には 全く別の感情を刺激するものもあります 組織変革です 普通の人なら 「これから当社は組織改革を行う」と 言われたら 「やばい...」と思うでしょう

(笑)

「リストラだ」と 顔面は蒼白になり 過熱状態になるほど 頭をフル回転させて 逃げ隠れしようと必死になるでしょう

実際 逃走は可能かもしれません でも隠れきることは不可能です なぜなら私たちの多くは 起きている時間の大半を 組織の中で費やすからです グローバリゼーションや 技術の進歩に伴う変化 その他諸々の要因のために 私たちの組織は適応を常に強いられています そんな現代を私は 「常時進行中の変化の時代」と 名付けました

このことを妻のニコラに話すと 彼女はこう言いました 「常時進行中の変化? なんだか とっても疲れそうね」と 皆さんも今まさに そう思われていませんか? 確かにそうかもしれません これまで通りのやり方で 組織変革に向き合い続けるなら なおのことです

でも隠れることはできないのですから 2つのことを整理しないといけません 1つ目は なぜ変革は疲弊を伴うのかです そして2つ目は それをどう解決するかです

でも その前に 変化とは困難を伴うものであることを まず認識しましょう 人が変化を嫌うのは自然なことです 強制されたなら尚更そうです ただし 組織のやり方のせいで 変化が必要以上に 受容し難く 消耗するものに なることがあるのも事実です 例えば トップが行動を起こすタイミングの遅れです その結果 緊急事態に陥ってから一気に始動するのです 疲弊するのは当然でしょう あるいは緊急性から 短期的な結果のみが重視され 将来が見えなかったり その場しのぎの表面的な対策を取りながら また元の状態に戻れると期待して 今の危機的状況だけを やり過ごそうとしたりします

このような やり方は 全国共通テストに向けて一部の学生が取る勉強法と ある意味似ています 点数を上げることを目的に 教師は試験対策用の授業をすることになります 効き目はあると言えばあって 実際 点数は上がることが多いです しかし 教育の本来の目的には そぐわないものです 長期的視点で成功を収める力を 学生に備えさせるべきなのですから

さて このような課題がある中で どのように 組織変革のやり方を変革させたら 疲弊ではなく 自信ややる気が生まれるでしょうか? ここで注力すべきは 5つの戦略的な必須事項です その全てに共通する特徴が1つあります 人を第一に考える姿勢です

この人を第一に考える 最初の必須事項は 目的を共有し鼓舞することです たいていの変革は 財務的・経営的な目標が掲げられます それらも重要ですし リーダーなら やる気も沸くでしょう しかし組織に従属する側の 動機付けには あまりならないでしょう 広くモチベーションを与えるには より強い目的意識に結びつけられた 変革でなければいけません

レゴ社を例に挙げます レゴ・グループは今や世界的大企業ですが 実は極めて有能なリーダーシップの下で 何度も変革を成し遂げてきているのです 変革ごとに具体的な目標が設定されましたが 北極星のように 全てを結び付け 道標となっていたのが こちらの レゴ社の掲げる大きな使命でした 「ひらめきを与え 未来のビルダーを育もう」 世界進出の動機は何だったか? それは売上の増大ではなく レゴを知らない何百万人の子供たちに ブロック遊びを体験してもらうことでした 投資や革新の動機は? 新製品の開発ではありません 遊びを通して学ぶ楽しさを より多くの子供たちに 体感してもらうことでした 当然ながら このような強い目的意識があると レゴ社の人たちも やる気が高まるのです

人第一の第2の必須事項は 全面的に取り組むことです あまりにも多くの変革が 単なる人員削減策で終わっています つまり変革という名を借りたリストラです 絶え間ない競争に晒されているのですから 苦渋の選択を下し 組織縮小することもあるでしょう マラソンに出るために 時に減量が必要なことと同じです でも減量だけでは ゴールテープを1番に切ることはできません 勝利を掴むには 全面的に行わなければいけないのです 全面的にね つまり経費削減だけでなく 中期で勝利を収めるための 戦略も必要です 成長促進のための戦略も 企業の運営法を根本的に 変えるような行動もです そして極めて重要なのが リーダーシップや才能を 育てるための投資です

人第一の第3の必須事項は 社員が 変革の間やその後も 上手くやっていけるよう 必要なものを提供することです ここ数年で 私はトライアスロンの大会に 何度か出場しました 正直に言うと あまり強くないんです でも1つ特技があります 自分の自転車を瞬時に発見できるんです

(笑)

何せ私が水泳を終える頃には ほぼ自転車は残ってませんからね

(笑)

真のトライアスロン選手は 水泳・自転車・長距離走の種目には それぞれ異なる能力と 異なる道具と 異なる技能と技術が必要だと知っています 同様に 組織変革においても 各過程で必要になる技能や道具を 社員たちに提供することを忘れてはいけません

クロノスという ソフトウェアの世界的企業は 製品としてのソフトウェア開発から脱却し サービスとしてのソフトウェア開発へ 移行する必要性に気付きました そこで社員が その変革について来られるように まず投資し導入したのが 新しいツールで 社員が 新サービスに搭載した 各機能の使用率や 顧客満足度を追跡できる ようにしました また技能開発に対する投資も行いました 社員が顧客サービス上の問題を その場で解決できるようにするためです そして重要なのは 社内での連携強化を行ったことです 将来 一貫して円滑な顧客体験を 提供できるようにです このような投資のおかげで クロノスの社員は 変革に押し潰されることなく 与えられた新たな役割に やる気と自信を感じていました

常時進行中の変化の時代は 変化の絶え間ない連続です したがって 第4の必須事項は 学び続ける文化を根付かせることです 2014年2月に マイクロソフトのCEOになった サティア・ナデラは 意欲的な変革の旅に乗り出しました モバイル、クラウド第一の世界で 闘う力をつけるためです 変革対象は 戦略や 組織や 非常に重要なことに 企業文化にも及びました 当時は 各部門が独立して動き 互いに競争するような文化でした 学びに適した環境とは言えないものです ナデラはこれに立ち向かったのです 溌剌とした学びの文化を築くという ビジョンを掲げて リーダーシップを発揮し 己がその場で 最も優秀な人間であるべきという 当時 はびこっていた考え方を捨て 学ぶ姿勢へと変えさせました つまり よく聞き 学び 同僚の長所を引き出すべきとしたのです すると そう時を経ずして マイクロソフト社員は 企業文化の変化を実感し始めました マイクロソフトが 人を第一に 据えたという明らかな証拠です

最後の5番目の必須事項は リーダーたちに向けたものです 変革において リーダーに必要なのはビジョンと 中間目標を含む明確なロードマップです さらに結果に対して社員に 責任を負わせる必要があります つまり 指針を示すとともに 社員の心を掴むために 皆を巻き込まなければならないのです 人第一の実現には 巻き込み型のリーダーシップが不可欠です

私はサンフランシスコの沿岸部に 住んでいますが 現在 我がバスケットボール・チームが リーグでトップなんです 2015年のチャンピオンシップで優勝し 今年も優勝が期待されています 強さの理由は色々あり 優秀な選手の在籍もその1つですが 決定的な理由として挙げられるのが ヘッドコーチのスティーブ・カーが 巻き込み型のリーダーであることです 彼がウォリアーズに来た2014年 チームは大きな変革を望んでいました 1975年以来 NBAファイナル優勝から 遠ざかっていたからです

カーは明確なビジョンを持って着任し すぐに変革に着手しました まず始めに 選手とスタッフに声をかけ 引き込みました 自由に議論できる環境を作り 提案を募りました シーズン中に彼は よく尋ねました 「私が見落としていることを教えてくれ」

2015年ファイナル第4戦に 彼の姿勢がよく分かる出来事がありました 1勝2敗の成績で臨んでいたこの試合で カーは先発オーダーを変える という決断をしました 大胆としか言えない行動です 結果 ウォリアーズは勝利し その後 チャンピオンにも輝きました この勝利の鍵となったのは カーのその決断であったと 広く評価されています

興味深いのは 実は発案者は カーではなかった というところです カーの28歳のアシスタント ニック・ユーレンの案だったのです カーのリーダーシップの取り方のおかげで ユーレンは臆せずに提案できたのです そしてカーはそれに耳を傾けただけでなく それを採用し さらに勝利後に 手柄をすべてユーレンに譲りました 全ての行動は カーの 全員参加型リーダーシップによるものです

常時進行中の変化の時代において 組織は絶え間なく変化していきます しかし それにより疲弊する必要はありません 私たちは自らのために 組織のために ひいては社会のために 変革への向き合い方を 大胆に変革するべきなのです そのためには まず 人を第一に考えることから始めましょう

ありがとうございました

(拍手)

― もっと見る ―
― 折りたたむ ―

品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

関連動画