TED日本語 - マーガレット・ヘファーナン: 職場の順位制をやめよう

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TED Talks

職場の順位制をやめよう
Forget the pecking order at work
マーガレット・ヘファーナン
Margaret Heffernan

内容

組織経営はしばしば、抜きん出た最も優秀な従業員を重用する「スーパーチキン方式」に従って行われます。しかしこれは、最も業績を上げるチームを動かす経営方法ではありまません。ビジネスリーダーであるマーガレット・ヘファーナンの観察によれば、コーヒー休憩中や、チーム間で助けを求める機会があるごとに築かれる社会的な連帯性こそが、いずれは大きな成果をもたらすのです。これは、最高の結果を出そうと私たちを駆り立てるものは何なのか、リーダーであるとは何を意味するかを、抜本的に再考する考え方です。ヘファーナンが指摘するように、アイディアを生むのは企業ではなく、人だからです。

Script

An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens -- you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding.

After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success by suppressing the productivity of the rest.

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life."

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring. I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment: aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause)

So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect, that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others, but what's key to that is their social connectedness to each other.

So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness is central to their success.

Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally, but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough, and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks.

Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other, profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born, kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports.

Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me, because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars, because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money, even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together.

We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense. CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing. He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented.

There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure.

Thank you.

(Applause)

パデュー大学の進化生物学者 ウィリアム・ミューアが ニワトリの研究をしました 彼は生産性に関心を抱きました 皆さんも関心をお持ちでしょう ニワトリの場合は測定が簡単で 卵を数えるだけです (笑) ミューアはニワトリの生産性を高める 要因を知るため 見事な実験法を考案しました ニワトリは群れで生活するため まず 普通の群れを1つだけ選び その群れを6世代の間 孤立させました 次に 2つ目の群れを作りました 最も生産性の高いニワトリを集め ― 仮にスーパーチキンと呼びましょう ― こうしてエリート群を作り 世代交代するごとに最も多産な ニワトリだけを選抜しました

6世代後 結果はどうだったでしょうか? 1つ目の普通のグループは とてもよくやっていました 全てのニワトリが丸々とし 羽も生え揃っていました そして 産卵数も 劇的に増加しました 2つ目のグループはどうかというと 3羽を残して全滅でした 他のニワトリを つついて殺したからです (笑) 個々で多産なニワトリが 成功した理由は 他のニワトリの生産性を 抑圧したために他ならなかったのです

さて 私は世界中を回って このことについて語り あらゆる種類の組織や企業で この話をしましたが 話を聞いた人は すぐに自分との関連性に気づき 私にこう訴えます 「そのスーパーチキンの群は 私の企業だ」 (笑) あるいは「私の国だ」 または「私の人生だ」と

私はこれまでの人生でずっと 出世には競争せよと言われてきました 良い学校に入り 良い仕事に就き トップに上り詰めろと でもそれを聞いて ピンときたことはありませんでした 起業や経営をしてきましたが それは創意工夫が楽しいからです また頭脳明晰で創造性豊かな 人々と働くことは それ自体が恩恵なのです また上下関係や スーパーチキン スーパースターには やる気が出ませんでした しかし 過去50年の間 私たちは 大抵の組織や いくつかの社会を 「スーパーチキン方式」で 運営してきました スーパースターを集めることで 成功できると考えてきたのです すなわち 最も優秀な男性や 時には女性を選抜し 彼らにリソースや権限を全て 委ねることでした その結果は ウィリアム・ミューアの実験同様 いがみ合い、機能不全 そして消耗でした 最も生産性の高い人が 成功する唯一の方法が 他者の生産性を 抑制することであるならば 私たちには 切実に それよりも良い働き方や より豊かな生き方を 見つけることが必要です (拍手)

では ある集団を 他の集団よりも 明らかに成功し より生産的な集団に 変える要因は何か? これを あるMITのチームが 研究課題としました 彼らはボランティアを数百人集め 複数のチームに分けて 非常に難しい課題を与えました 結果は皆さんの期待どおり 他よりも はるかに好成績を 上げるチームが現れました でも とても興味深いことに 好成績を上げたチームは とびきり高いIQの保持者が 1人か2人いるチームではなく また全員のIQの総和が最高という チームでもありませんでした そのかわり 好成績だったチームには 3つの特徴がありました 第1に お互いに高い 社会的感受性を示していたことです 「目で相手の心を読む検査(RMET)」で これを測定することができます 共感性の検査として 広く認知されています そしてこの検査で 高得点を出したチームは 実験成績も良かったのです 第2に 好成績チームではメンバーに 均等に時間が配分され 全ての人が意見でき 仕事をさぼる人も いませんでした そして第3に 好成績なチームほど 女性がたくさんいました (拍手) ではこれは 女性は一般的に RMETで高得点を取るから 共感でポイントを 倍稼げるためでしょうか? それとも 女性が多様な視点を もたらしたからでしょうか? 理由はよく分かりませんが この実験の印象深いところは 私たちの予想通り チームごとの成績に差が出ましたが その鍵となったのが 社会的なつながりでした

では これが実社会でどんな 展開をもたらすか? 人との関わりの中で起こることが 非常に重要だということなんです うまく調和のとれている 感受性の高いチームの中では アイディアが湧きやすく 発展できるからです 行き詰まって 無駄な労力を 消耗することもありません

例えば 世界的に成功した エンジニアリング企業 アラップ社が あるとき 馬術センターの建設を 受注しました 北京オリンピックのためです この施設は極度に神経質な サラブレッド種の馬を 2500頭 収容せねばなりません しかも長時間の空輸のため 時差ぼけがひどく 絶好調とは言えない状態です そこで技術者が直面した問題は どれだけの排泄物が出るかでした エンジニアリングの学校では こんなことは教えてくれません ―(笑)― しかも これは 絶対失敗したくないことです 技術者は 何ヶ月もかけて 獣医と議論したり 調査したり 表計算を繰り返してもよかったのですが そうするかわりに 助けを求めました ニューヨークの乗馬クラブを設計した 人物を見つけ出したのです その日のうちに問題は解決しました アラップ社は 助け合いの文化こそが 成功の秘訣だと信じています

助け合いという言葉は 正直言って 頼りなく聞こえますが 助け合いこそが 成功を収めるチームの核心であり 助け合いの方がいつも 個人の知力に勝るのです 助け合えば 全部を知る必要はなくなります 助け合いの得意な人の中で 仕事を行えばよいだけです SAP社では どんな質問にも 17分以内で答えられるといいます でも 私が今まで働いてきた ハイテク企業の1社たりとも それを 技術の問題とは 微塵も考えませんでした 助け合いを推進するのは 互いを知ることだからです これは当たり前すぎて 普通に起こると思いがちですが そうではありません 私は 初めてソフトウェア企業を 経営したとき 経営が行き詰まりそうになりました いさかいは沢山ありましたが 特にそれ以外の問題はありませんでした 次第に分かってきたのは 優秀で独創的な従業員たちが お互いを知らないことでした 自分の仕事に集中するあまり 自分の隣りのデスクの人すら 知りませんでした そして 私の主張により 仕事の手を休めて 互いを知る時間を 設けるようになってようやく 経営に弾みがついたのでした

これは20年前の話ですが 今 私が訪問する企業では デスクへのコーヒー持ち込みを 禁止しています なぜなら社員に コーヒーマシーンを囲んで 会話してもらいたいからです スウェーデン語には これを表す特別な単語があります 「フィーカ」と呼ばれ コーヒー休憩以上の意味があります 一体となって回復するという 意味合いがあります 合衆国メイン州の企業 アイデックス社では 敷地内に野菜畑があり 社内の様々な部署からの社員が 共同作業を行うことで 事業の全体像を把握できます みんなして おかしくなったのでしょうか? まったく逆です 状況が厳しくなったとき ― まあ厳しくなるのが常ですが ― 特に非常に重要な 画期的事業の場合はなおさら ― 必要なのは 仲間同士の支えであり 誰に助けを求めるべきか 知っていることだと理解したのです アイディアを生むのは 企業ではなく 人です そして人にやる気をもたらすのは 相互間で育んだ絆であり 忠誠心であり信頼関係です 重要なのはレンガだけではなく それをつなぐモルタルです

そしてこれをひっくるめて 社会資本と呼びます 社会資本は 自立しながら支え合う信頼関係です この言葉は非常時に 著しい回復を見せた ― コミュニティを研究していた 社会学者によるものです 社会資本は 企業経営に弾みをつけ 社会資本は 逆境に強い企業を作ります では 具体的に何を 意味するのでしょうか? 時間こそ全てということです 社会資本は 時間とともに成長するからです よって 長く共同作業をしたチームほど 良いチームができる理由は 率直で気の置けない信頼関係を 築くには時間がかかるからです 時間が価値を生み出すのです アレックス・ペントランドは ある企業に対し コーヒー休憩を一斉に取って 社員同士が話す機会を設けるよう 助言したところ 利益が1500万ドル増加し 社員満足度も10%上昇しました 社会資本からの見返りとしては まずまずです 使った分だけ 膨れ上がります これは 馴れ合いの話でもなければ 怠け者を免責するものでもありません このような働き方をする人は どこかイライラしやすく 忍耐強さに欠け 非常に 自己中心的な傾向があります それが彼らなりの貢献だからです お互い率直な物言いをしても安全なので しばしば衝突が生じますが このようにして 良いアイディアが 卓越したアイディアになるのです 最初から完璧なアイディアは 存在しません アイディアは 新生児のように まとまりなく混乱した状態で 無限の可能性を持って生まれます そして 惜しみなく育み 信じて鍛え上げることによってのみ その潜在能力を開花させられるのです そして それを支えるのが社会資本です

私たちは才能や独創性について こういった形で 語ることには慣れていません スターについては 語り慣れていますけどね そこで私が疑問に思ったのは このような働き方を始めると スターがいなくなるのでは ないでしょうか? そこで私は 英国王立劇芸術院へ オーディション見学に行きました そこで見た光景に驚きました 審査員が求めていたのは 個々の華麗さではありません 求められていたのは 演技者の間のやり取りでした ドラマが生まれるのは そこだからです また ヒットアルバムの プロデューサーは 「確かに音楽界にはたくさんの スーパースターはいます でも 長続きしません」 と言いました 長いキャリアを積むことができるのは 傑出した共同制作者なのです 他者から最高のものを引き出すのは 自己の中に最高のものを見つけるのと 同じだからです また 創意工夫と独創性で有名な 企業を訪問しましたが スーパースターはいませんでした 何故ならそこでは一人一人が 重要な存在だからです そして 私自身の経歴を振り返り 卓越した人たちと働けた恩恵を思い返せば スーパーチキンを 目指すことをやめれば より多くを互いに与え合えるのにと 思ったのです (笑)(拍手) 職場における社会性の真価に気がつけば 必然的に多くが変化します 才能を競わせるような企業経営は 決まって社員間の対立を招いてきました これからは 競争心を社会資本に 置き換える必要があります 何十年もの間 私たちは 人を金銭で動かしてきました 金銭で社会的関係が損なわれる という結果を 膨大な数の研究が示してきたにも かかわらずです 経営者に必要なのは 社員が互いに励まし合うように導くことです 長年 リーダーは 難題を全て独力で解決する 孤高の英雄と考えられてきました 私たちはリーダーシップを 再定義しなければなりません リーダーシップとは 環境条件を整えて 全員が一丸となって 大胆に思考を 巡らすことができるようにすることです

これが有効であると 私たちは知っています クロロフルオロカーボン(CFC)の全廃を モントリオール議定書で呼びかけたとき CFCはオゾンホールの原因物質とされ 危険性は計り知れないと言われていました CFCはあらゆるところに存在し 代用品が見つかるかどうか 誰にもわかりませんでした でも あるチームがこの課題に挑み 3つの原則を採用しました 第1は技術部門のリーダーだった フランク・マスレンの言葉です このチームにはスターはおらず 誰もが必要であり 誰もが確かな視点を 持っているという考え方です 第2は 考えうる限りの最高を目指すという 唯一の基準で働くということ そして第3に マスレンは 上司のジェフ・タッドホープに 干渉しないでくれと言いました 権力が混乱を招くと 知っていたからです では タッドホープが 何もしなかったかというと そうではなく監視役として 3つの原則が守られていることを 確認し続けたのです この難問に取り組む他社に先んじて 問題を最初に解決したのです そして今日まで モントリオール議定書は 過去に制定された 国際環境法案の中で 最も成功したものとなりました

リスクは過去にも山積し 現在も山積しています それを 少数の超人が 解決してくれると期待しても 問題解決は出来ないでしょう 全ての人が必要なのです 全ての人の価値を認めて初めて 並外れて優れたものを 創り出すために必要な 活力と想像力と推進力を 発揮できるのですから

ありがとうございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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