TED日本語 - ダン・パロッタ: チャリティーに対する考え方は完全に間違っている

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TED日本語 - ダン・パロッタ: チャリティーに対する考え方は完全に間違っている

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チャリティーに対する考え方は完全に間違っている
The way we think about charity is dead wrong
ダン・パロッタ
Dan Pallotta

内容

資金調達の経験が豊富な活動家であるダン・パロッタは、私たちが慈善活動と上手く関われない理由はダブルスタンダードだと指摘しています。非営利団体の評価において、成果ではなく、どれだけ節約したかということばかりが注目されると言います。節約と倫理性を混同するのはやめよう、慈善活動をゴールの大きさと達成度で評価しよう、(そのために経費が増えたとしても)と彼は呼びかけます。この大胆なトークで彼はこう言います。「世界を変えるための考え方を変えよう」

Script

I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" Here's a picture of the kids. That's Sage and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.

(Laughter) (Applause)

The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector are actually undermining the causes we love and our profound yearning to change the world.

But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.

But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?

And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the [ nonprofit ] sector in five different areas, the first being compensation.

So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interesting that we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself. (Applause)

And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is, it gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years of business school, and the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $ 5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity,84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $ 400,000 talent to make a $ 316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.

Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity, save 50,000 dollars on their taxes, so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game, now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity, probably sit on the board of the hunger charity, indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity, and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.

The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donations spent on advertising. I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.

In the 1990s, my company created the long distance AIDSRide bicycle journeys and the 60-mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in primetime radio and TV advertising. Do you know how many people we would have gotten if we put up flyers in the laundromat?

Charitable giving has remained stuck, in the U.S., at two percent of GDP ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You can not advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?

The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $ 200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $ 1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue. If you can't raise more revenue, you can't grow. And if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.

The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.

And the last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.

Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector, you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers, you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes, you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector, and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place, and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $ 50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.

So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. Well, this created a real problem for these people, right? Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money. Making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?

Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary where they could do penance for their profit-making tendencies at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."

Now this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow in the interest of keeping overhead low.

So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie can not be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.

I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times into 108 million dollars after all expenses for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times into 194 million dollars after all expenses for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?

2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone,71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.

Why? Well, the short story is, our sponsor split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of overhead. So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs because they were labeled overhead. Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars in one year.

This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is, what is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?

Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.

Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter) (Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity, a generosity of thought, then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy, that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone, well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be -- Sage Smith-Pallotta: -- a real social -- Rider Smith-Pallotta: -- innovation.

Dan Pallotta: Thank you very much. Thank you.

(Applause) Thank you. (Applause)

今日は 社会のための革新と 社会的起業家精神の話をします 私には三つ子がいまして まだ幼くて5歳です 三つ子と言うと 「本当?それって何人?」と言われます 子供の写真です セージとアナリサとライダーです さて 私はたまたまゲイでもあります ゲイで三つ子の親という点は 私にとっては最も社会的に革新的で 社会的起業精神にあふれたところです

(笑)(拍手)

本当に社会のための革新をもたらす今日のこの話は 慈善事業に関することです 私が話したいのは 寄付や慈善活動や非営利事業について これまで 教えられてきた考え方のせいで 世界を変えたいという熱い思いと大事な信念が 台無しにされているということです

でもその前に 疑問に思うのは 非営利セクターは世界を変えるのに大きく貢献していると 私たちが信じているのかということです 「ビジネスが途上国の経済を成長させたら 社会事業が残りの問題を解決する」と多くの人が思っています もちろん 経済が成長することで 人類を大きく進歩させると私は信じています しかし常に1割いえ それ以上の恵まれない人や 不運な人たちを置き去りにするものなのです 社会事業には市場が 必要ですが市場化するためには 簡単には数値化する指標を作れないという問題があります 私は発達障害者施設の役員をしていますが 彼らが望むものは 笑いと思いやりでさらには愛を求めています それを金銭に変えることなどできるでしょうか? そこで非営利セクターや 慈善活動の出番です 慈善活動は愛のための市場といえます 他の市場では 無視されている人たちのための市場です バックミンスター・フラーが言ったような 誰も取り残されない 万人のための世界を望むなら 非営利セクターについて 真剣に話し合うべきです

だが現実は そう上手くはいってないようです なぜ乳癌の慈善金が 乳がんの治療法を発見するには遠く及ばず ホームレス慈善活動を行っても 主要都市のホームレス解消にはほど遠いのでしょうか? なぜ米国の貧困率は40年間もずっと 人口の12%で改善しないのでしょうか?

そのわけは社会問題はとても規模が大きいのに 解決しようとする私達の組織が あまりにも小さいからです また 私たちの考え方のせいで規模を大きくできていません 2種類のルールがあります 一つは非営利セクター用で もう一つは残りの経済全般用です まるでアパルトヘイトです 5つの分野で非営利セクターが差別されています 1つ目は給与待遇です

営利セクターだと良い仕事をすれば 賃金が上がりますが 非営利団体がお金でスタッフの やる気を起こさせ福祉サービスを向上させるのは好まれません 私たちは人助けをすることで お金を稼ぐという考えに不快感を持っています 人助けをせず大金を稼ぐという 考えには不快感を持たないというのは面白いですよね 例えば 暴力的なゲームを子供に売って 50億円儲けたいなら頑張れと応援して WIRED 誌の表紙に載せるんです だがマラリアの子供のために5千万円を 集めようとすると 寄生虫のように扱われます(拍手)

こう考えるのを私達の倫理体系と捉えていますが 私たちが気付いていないことで この考え方にはひどい副作用があるんです この考えのせいで 有名大学の聡明な卒業生たちは選択を迫られます 自分とその家族のためにたくさんお金を儲けるか 世界のために貢献するか そんな殺伐とした二者択一の選択を迫られるのです そうして毎年何万人もの― 非営利セクターにも大きく貢献できる人材が 次々と営利企業への道を迷わず選びます というのも 自分の一生を経済的に犠牲にして過ごしたくはないからです ビジネスウィーク誌が MBA取得10年後の年収の調査をしました スタンフォード大のMBA卒の中央値は 38歳でボーナスを含めて4千万円でした 一方 米国で5億円規模の 医療慈善団体のCEOだと 平均給与額は2,300万円で飢餓対策活動だと840万円でした さて 年収4千万円を 稼げる人たちに毎年3,160万円を犠牲にして 飢餓対策団体のCEO になってもらうのは非常に困難です

「MBAを取る人は欲張りだからねぇ」という人もいますが そうとも限らず利口なのかもしれません 彼らにとっては毎年1千万円を 飢餓対策に寄付する方が安上がりなんです 500万円税金が減らせて まだ年に2700万円分も飢餓対策団体に行くより有利です しかも1千万円の寄付をすることで 慈善家と呼ばれて さらに飢餓対策団体の役員にもなり CEO の道を選んだあわれなソイツを 管理する側に回ることになるでしょう 生涯に渡る権力と影響力をもち この先ずっと称賛され続けるのです

差別されている分野の2つ目は広告とマーケティングです 営利事業なら「販売効果が出せる最後の1ドルまで 広告に使って使って使いまくれ」と言うのに 慈善活動となると寄付したお金を広告に使われたくないのです 私たちの姿勢は 「誰かが広告枠自体を団体に寄付してくれるなら まぁ朝4時の枠くらいだろうけど特に構いませんが 寄付金が広告費に流れるのはお断りです 必要な人に 渡してくれ」と思っています これはまるで広告へ投資しても 貧しい人の為に衝撃的な程の大金が集まる事なんて ありえないとでも言うようです

90年代に私の会社が AIDSRide (エイズライド) という長距離自転車旅行と 約100キロを歩く3日間に渡る乳癌ウォークを企画しました 9年間実施していくうちに 18万2千人の一般人が参加し人々を助け 581億円を集めました 同じテーマの過去のどんなイベントよりももっと早く もっとたくさんの 寄付金が集まりました ポイントはこうです人は 到底ムリだと思っていることを 頼まれるのは勘弁してほしいと思っていますが 大切な理念のために 自分がどこまで頑張れるか 試してみたいという気持ちはあります でも誘われないと駄目なのです 私は広告をニューヨーク・タイムズや ボストン・グローブの見開き広告さらには ゴールデンタイムのラジオやTVで行い多くの参加者を集めました そこら辺にチラシを貼るだけだったら 何人が集まったと思いますか?

米国での慈善事業への寄付は 70年代の調査開始以来GDPの2%で停滞しています これは重要な事実です この40年間 非営利セクターが 営利企業から全くシェアを もぎ取れなかったということだからです 考えてみてください 売り込まずにどうやって他のセクターから シェアをとれるって言うのでしょうか? もし消費者ブランドには 「自社商品の良さを宣伝しても良い」と伝えて 慈善活動には「善行を宣伝するな」と言ったとしたら 消費者のお金はどっちへ流れていくと思いますか?

差別されている分野の3つ目は 収益を上げるための 新しいアイデアを追求することにどのくらいのリスクを取れるかです 例えば 200億円かけたディズニー映画がこけても 政府に訴えたりしませんが 貧しい人のために地域で1億円の資金を集めた時は 最初の一年以内に目的に対して 75%ぐらいは支援に使われないと あなたは人格を疑われます そのせいで非営利は大胆かつ果敢に 大規模な資金集めに乗り出すのに消極的です 失敗して評判が 地に落ちるのが怖いのです 皆さんご存知のように 失敗を禁じては革新は起こせません 資金集めの革新を止めてしまうと収益金は増やせません 収益金を増やさないと成長はありません 成長なしに大きな社会問題の解決は無理です

差別されている分野の4つ目は時間です アマゾンは投資家に利益を分配することなく6年間が過ぎましたが みんな待てました いずれ市場を支配するという目標のことを 理解していたからです でも これがもし非営利団体だったら 団体が 実現に6年を要するような壮大な夢を持ち 全てのお金を規模拡大に投資し 必要な人にお金が渡らないような 運営をするとやり玉に上げられます

最後の差別分野は利益そのものです 営利企業ではアイデア実現用の資金集めの方法として 後で利益を還元する仕組みを使えます 非営利セクターでは収益金を還元することができません このため 営利企業が数百兆円の資金調達市場を独り占めしていて 非営利セクターは成長やリスク耐性や アイデアを育む資金に飢えています

この5つの違いをまとめると 営利企業のように人材獲得にお金を使えませんし 営利企業が行うような 新規顧客目的の大規模な広告は行えず 顧客を獲得するのに営利企業のような リスクも冒せませんし 営利企業なら許される実現までの 時間もない上 資金を集めることができる様な株式市場もありません もし仮に株式市場で行うとしても あらゆる面において 非営利セクターは営利企業に比べて 圧倒的に不利な状況に追いやられているのです この別のルールがあることによる悪影響を疑うなら この驚くような統計を見て下さい 1970年から2009年の間に 年間収入50億円の大台を 超えて成長した非営利団体の数は 144 です 同期間に この大台を超えた営利企業の数は 46,136 です わたしたちは大規模な社会問題を扱っているのに 非営利の組織は必要な規模に成長していません 大きくなれるのはコカ・コーラやバーガーキングだ

私達がそう考えるのはなぜでしょう? ほとんどのアメリカの奇妙な教義と同様に 古くからの清教徒の考えが起源になっています ピューリタンは宗教上の理由でアメリカに渡ったとされていますが しかし 金儲けのためでもありました 彼らは信心深い人達でしたが 同時に熱心な資本主義者だったのです 他の入植者よりも過激に利益を追求する傾向を 非難されていました ピューリタンは同時にカルヴァン主義でもあったので 文字通り己を嫌悪するように導かれていました 利己心は人を飲み込む 永遠の破滅への道だと教えられていました こんなことだと信者には大問題でしょう? わざわざ大西洋を越えて金儲けに来たのに お金を稼ぐとまっすぐ地獄行きです 彼らはどうしたでしょう?

慈善活動が彼らの答えでした 慈善活動は彼らの経済活動の聖域となり 利益を追求しながらも利益の5%を寄付する事によって 罪滅ぼしとするようにしました 慈善活動が金儲けの罪滅ぼしなら もちろん慈善活動ではお金を稼いだりできません 人助けの領域から排除された金銭的な動機というものは 利己の領域だけで大いに追及されることになりました この400年間このことが「非生産的で不公平だ」 などと言って止めさせようとする動きは全くありませんでした

このイデオロギーはこの非常に危険な質問に守られています 「私の寄付の何%が本来の目的ではなく運営費に使われますか?」 この質問は問題だらけですが 2つの問題点に注目します まず1つ目は運営費が目的には関係なくて ネガティブなものだと思わせることです しかし実際には目的を担っていて特に成長のために使われるならなおさらです 運営費が本来の目的の敵だという 考え方が 2つ目のさらに大きな問題を生みます 組織は成長のために本来必要な経費を使わないような運営を 強いられてしまうのです 運営費を低く保つには組織を大きくする必要があるのにです

このように資金集めなどの経費は 最小限に留めるべきだと教わってきました ただこれは 資金集めに使う額を減らせば 目的に使える額が増えるという理屈からきています もちろん寄付金総額のパイが増やせないような 暗い世界ならそれは真実でしょう しかし 資金集めに投資することで 寄付金総額のパイを増やせて もっと資金を集められるという当然のことが起こる世界なら 真逆の理解をしていたことになります 資金集めの投資を減らすのではなく増やすべきです なぜなら 資金集めは 私たちが深く気にかけている本来の目的に 使える金額を何倍にもする非常に有望な方法だからです

2つ例を挙げましょうエイズライドは リスク市場から500万円の初期投資を受けて立ち上げました わずか9年間でこの資金を1,982倍に増やし 諸経費を除いて 108億円がエイズ関連活動の資金となりました 3日間の乳癌のイベントでは リスク市場から3,500万円の初期投資を受けて 5年で554倍に増やし 諸経費を除いて194億円が 乳癌研究にあてられました さて みなさんが乳癌に関心がある慈善家だとしたら どうしますか? 例えば世界で最も革新的な研究者を見つけ 研究用に3,500万円を渡すでしょうかそれとも 彼女の資金集め担当に3,500万円を渡して研究資金を194億円に 増やしてもらうでしょうかどちらが良いか分かりますよね?

2002年は最も成功した年でした その年だけで乳癌だけのために 経費を除いて71億円を得ました そして倒産しました 突然 ひどい形での倒産でした

なぜ?と思いますよね?短く言えば スポンサーが私達と違う意見だったのです スポンサーが離れて行った理由は メディアによってやり玉に上げられたからでした 私たちが総収益の40%を参加者募集や顧客サービス 参加者の思い出づくりに使ったことが責められたのです このような成長と将来のための投資を 表す会計用語がなく あるのは運営コストという悪魔のようなレッテルだけでした 350人のすばらしい職員たちが 全員そろって解雇されました 運営コストだとレッテルを貼られたからです その後スポンサーは独自にイベントを実施し 彼らの運営費も増えました たった1年で乳癌研究のための収益金が 84%減に当たる60億円減ってしまいました

倫理的であることと 倹約することを混同するとこうなります 私たちは 運営費5%の手作り品のバザーの方が プロを使って運営費40%になる資金集めより倫理的に良いと教わってきましたが 最も大切な情報が欠けています 実際の収益総額はどのくらいなのかという点です バザーなら運営費がたったの5%でも収益金もちっぽけなら 何の意味もありません バザーは規模拡大の投資がないから 7,100円の収益金しかなく プロが規模拡大投資をすると 71億円の収益金が出るとしたらどうでしょうか? さて どちらの総額が良いですか? 飢えている人だったらどちらの総額の方がいいでしょうか?

全体にどんな影響があるのかお話ししましょう アメリカでの寄付総額はGDPの2%だと言いました これは年間約30兆円にあたります でも このうちたった20%の6兆円しか 健康や人道奉仕に使われません 残りは宗教 高等教育 病院に使われています 6兆円ではこれらの問題の解決には 全然足りません しかし 成長に投資する事で 慈善活動への寄付を1段階だけ推進してGDPに占める割合を 2%から3%に上げることができたら さらに年15兆円の寄付金が増やせることになります そのお金が健康や人道奉仕だけに 使われたとしたら この分野は私たちが成長拡大を特に勧めている分野ですが そのセクターへの寄付額が3倍増しになります そうです規模があれば 本当の変化を起こせる可能性が出て来ます でも運営コストを低く保てという 士気が下がるような目的を掲げ 組織の視野を狭めているようでは変化は起こせません

私たちの世代の墓碑銘に「慈善活動の運営費を節約した」 なんて記録されるのはイヤでしょう? (笑)(拍手) 「世界を変えた」と書いてほしいですよね そして「そのことを 運営費に対する考えを変えて成し遂げた」と続きます こうなるために慈善活動を選ぶ時は 今後は運営費の割合を聞くのではなく 夢の規模を聞いて下さい アップル グーグル アマゾン級の夢を持っているかを聞いて 夢実現の進捗をどう測り 運営費にはとやかく言わず何が夢の実現に必要かを 聞いて下さい 問題が実際に解決されるのだったら運営費をなんてどうでもいいですよね? みなさんがそのような寛大さを持てるなら 考え方への寛大さを持てるなら非営利セクターは 世界が変わることを切に必要としている人のために 世界を変えるという大きな役割を果たせます それが私達の世代の不朽の遺産となるなら 私達に引き継がれてきてしまった考えの 責任をとり それを再考しそして訂正し 変化を起こす事に対する人類の考え方を 永遠に改革するのだとしたら これがどういうことなのか子ども達に まとめてもらおうと思います (アナリサ) それは (セージ) 本物の社会のための (ライダー) 改革です

ありがとうございました

(拍手) ありがとう(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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