TED日本語 - トゥラシラジ・ラヴィラ: 世界水準の眼科治療をローコストで実現する方法

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TED日本語 - トゥラシラジ・ラヴィラ: 世界水準の眼科治療をローコストで実現する方法

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世界水準の眼科治療をローコストで実現する方法
How low-cost eye care can be world-class
トゥラシラジ・ラヴィラ
Thulasiraj Ravilla

内容

インドの革新的なアラビンド・アイケア・システムは、何百万人もの眼病患者の視力を回復しました。コスト削減と同時に医療の質を向上させるための独創的なアプローチと、このシステムが全ての人的サービスを再考するきっかけとなる理由について、地域眼科医療研究所(LAICO)責任者のトゥラシラジ・ラヴィラ氏が語ります。

Script

Good morning. I've come here to share with you an experiment of how to get rid of one form of human suffering. It really is a story of Dr. Venkataswamy. His mission and his message is about the Aravind Eye Care System. I think first it's important for us to recognize what it is to be blind.

(Music)

Woman: Everywhere I went looking for work, they said no, what use do we have for a blind woman? I couldn't thread a needle or see the lice in my hair. If an ant fell into my rice, I couldn't see that either.

Thulasiraj Ravilla: Becoming blind is a big part of it, but I think it also deprives the person of their livelihood, their dignity, their independence, and their status in the family. So she is just one amongst the millions who are blind. And the irony is that they don't need to be.

A simple, well-proven surgery can restore sight to millions, and something even simpler, a pair of glasses, can make millions more see. If we add to that the many of us here now who are more productive because they have a pair of glasses, then almost one in five Indians will require eye care, a staggering 200 million people. Today, we're reaching not even 10 percent of them.

So this is the context in which Aravind came into existence about 30 years back as a post-retirement project of Dr. V. He started this with no money. He had to mortgage all his life savings to make a bank loan. And over time, we have grown into a network of five hospitals, predominately in the state of Tamil Nadu and Puducherry, and then we added several, what we call Vision Centers as a hub-and-spoke model. And then more recently we started managing hospitals in other parts of the country and also setting up hospitals in other parts of the world as well.

The last three decades, we have done about three-and-a-half million surgeries, a vast majority of them for the poor people. Now, each year we perform about 300,000 surgeries. A typical day at Aravind, we would do about a thousand surgeries, maybe see about 6,000 patients, send out teams into the villages to examine, bring back patients, lots of telemedicine consultations, and, on top of that, do a lot of training, both for doctors and technicians who will become the future staff of Aravind.

And then doing this day-in and day-out, and doing it well, requires a lot of inspiration and a lot of hard work. And I think this was possible thanks to the building blocks put in place by Dr. V., a value system, an efficient delivery process, and fostering the culture of innovation.

(Music)

Dr. V: I used to sit with the ordinary village man because I am from a village, and suddenly you turn around and seem to be in contact with his inner being, you seem to be one with him. Here is a soul which has got all the simplicity of confidence. Doctor, whatever you say, I accept it. An implicit faith in you and then you respond to it. Here is an old lady who has got so much faith in me, I must do my best for her. When we grow in spiritual consciousness, we identify ourselves with all that is in the world, so there is no exploitation. It is ourselves we are helping. It is ourselves we are healing.

(Applause)

This helped us build a very ethical and very highly patient-centric organization and systems that support it. But on a practical level, you also have to deliver services efficiently, and, odd as it may seem, the inspiration came from McDonald's.

Dr. V: See, McDonald's' concept is simple. They feel they can train people all over the world, irrespective of different religions, cultures, all those things, to produce a product in the same way and deliver it in the same manner in hundreds of places.

Larry Brilliant: He kept talking about McDonalds and hamburgers, and none of it made any sense to us. He wanted to create a franchise, a mechanism of delivery of eye care with the efficiency of McDonald's.

Dr. V: Supposing I'm able to produce eye care, techniques, methods, all in the same way, and make it available in every corner of the world. The problem of blindness is gone.

TR: If you think about it, I think the eyeball is the same, as American or African, the problem is the same, the treatment is the same. And yet, why should there be so much variation in quality and in service, and that was the fundamental principle that we followed when we designed the delivery systems. And, of course, the challenge was that it's a huge problem, we are talking of millions of people, very little resource to deal with it, and then lots of logistics and affordability issues.

And then so,one had to constantly innovate. And one of the early innovations, which still continues, is to create ownership in the community to the problem, and then engage with them as a partner, and here is one such event. Here a community camp just organized by the community themselves, where they find a place, organize volunteers, and then we'll do our part. You know, check their vision, and then you have doctors who you find out what the problem is and then determine what further testing should be done, and then those tests are done by technicians who check for glasses, or check for glaucoma.

And then, with all these results, the doctor makes a final diagnosis, and then prescribes a line of treatment, and if they need a pair of glasses, they are available right there at the camp site, usually under a tree. But they get glasses in the frames of their choice, and that's very important because I think glasses, in addition to helping people see, is also a fashion statement, and they're willing to pay for it. So they get it in about 20 minutes and those who require surgery, are counseled, and then there are buses waiting, which will transport them to the base hospital.

And if it was not for this kind of logistics and support, many people like this would probably never get services, and certainly not when they most need it. They receive surgery the following day, and then they will stay for a day or two, and then they are put back on the buses to be taken back to where they came from, and where their families will be waiting to take them back home.

(Applause)

And this happens several thousand times each year. It may sound impressive that we're seeing lots of patients, very efficient process, but we looked at, are we solving the problem? We did a study, a scientifically designed process, and then, to our dismay, we found this was only reaching seven percent of those in need, and we're not adequately addressing more, bigger problems.

So we had to do something different, so we set up what we call primary eye care centers, vision centers. These are truly paperless offices with completely electronic medical records and so on. They receive comprehensive eye exams. We kind of changed the simple digital camera into a retinal camera, and then every patient gets their teleconsultation with a doctor.

The effect of this has been that, within the first year, we really had a 40 percent penetration in the market that it served, which is over 50,000 people. And the second year went up to 75 percent. So I think we have a process by which we can really penetrate into the market and reach everyone who needs it, and in this process of using technology, make sure that most don't need to come to the base hospital.

And how much will they pay for this? We fixed the pricing, taking into account what they would save in bus fare in coming to a city, so they pay about 20 rupees, and that's good for three consultations.

(Applause)

The other challenge was, how do you give high-tech or more advanced treatment and care? We designed a van with a VSAT, which sends out images of patients to the base hospital where it is diagnosed, and then as the patient is waiting, the report goes back to the patient, it gets printed out, the patient gets it, and then gets a consultation about what they should be doing -- I mean, go see a doctor or come back after six months, and then this happens as a way of bridging the technology competence.

So the impact of all this has been essentially one of growing the market, because it focused on the non-customer, and then by reaching the unreached, we're able to significantly grow the market.

The other aspect is how do you deal with this efficiently when you have very few ophthalmologists? So what is in this video is a surgeon operating, and then you see on the other side, another patient is getting ready. So, as they finish the surgery, they just swing the microscope over, the tables are placed so that their distance is just right, and then we need to do this, because, by doing this kind of process, we're able to more than quadruple the productivity of the surgeon.

And then to support the surgeon, we require a certain workforce. And then we focused on village girls that we recruited, and then they really are the backbone of the organization. They do almost all of the skill-based routine tasks. They do one thing at a time. They do it extremely well. With the result we have very high productivity, very high quality at very, very low cost. So, putting all this together, what really happened was the productivity of our staff was significantly higher than anyone else.

(Applause)

This is a very busy table, but what this really is conveying is that, when it comes to quality, we have put in very good quality-assurance systems. As a result, our complications are significantly lower than what has been reported in the United Kingdom, and you don't see those kind of numbers very often.

(Applause)

So the final part of the puzzle is, how do you make all this work financially, especially when the people can't pay for it? So what we did was, we gave away a lot of it for free, and then those who pay, I mean, they paid local market rates, nothing more, and often much less. And we were helped by the market inefficiency. I think that has been a big savior, even now. And, of course,one needs the mindset to be wanting to give away what you have as a surplus.

The result has been, over the years, the expenditure has increased with volumes. The revenues increase at a higher level, giving us a healthy margin while you're treating a large number of people for free. I think in absolute terms, last year we earned about 20-odd million dollars, spent about 13 million, with over a 40 percent EBITA.

(Applause)

But this really requires going beyond what we do, or what we have done, if you really want to achieve solving this problem of blindness. And what we did was a couple of very counter-intuitive things. We created competition for ourselves, and then we made eye care affordable by making low-cost consumables. We proactively and systematically promoted these practices to many hospitals in India, many in our own backyards and then in other parts of the world as well. The impact of this has been that these hospitals, in the second year after our consultation, are double their output and then achieve financial recovery as well.

The other part was how do you address this increase in cost of technology? There was a time when we failed to negotiate the [ intra-ocular lens ] prices to be at affordable levels, so we set up a manufacturing unit. And then, over time, we were able to bring down the cost significantly to about two percent of what it used to be when we started out. Today, we believe we have about seven percent of the global market, and they're used in about 120-odd countries.

To conclude, I mean, what we do, does it have a broader relevance, or is it just India or developing countries? So to address this, we studied UK versus Aravind. What it shows is that we do roughly about 60 percent of the volume of what the UK does, near a half-million surgeries as a whole country. And we do about 300,000. And then we train about 50 ophthalmologists against the 70 trained by them, comparable quality, both in training and in patient care. So we're really comparing apples to apples. We looked at cost. (Laughter)

(Applause)

So, I think it is simple to say just because the U.K. isn't India the difference is happening. I think there is more to it. I mean, I think one has to look at other aspects as well. Maybe there is -- the solution to the cost could be in productivity, maybe in efficiency, in the clinical process, or in how much they pay for the lenses or consumables, or regulations, their defensive practice. So, I think decoding this can probably bring answers to most developed countries including the U.S., and maybe Obama's ratings can go up again.

(Laughter)

Another insight, which, again, I want to leave with you, in conditions where the problem is very large, which cuts across all economic strata, where we have a good solution, I think the process I described, you know, productivity, quality, patient-centered care, can give an answer, and there are many which fit this paradigm. You take dentistry, hearing aid, maternity and so on. There are many where this paradigm can now play, but I think probably one of the most challenging things is on the softer side.

Now, how do you create compassion? Now, how do you make people own the problem, want to do something about it? There are a bit harder issues. And I'm sure people in this crowd can probably find the solutions to these.

So I want to end my talk leaving this thought and challenge to you.

Dr. V: When you grow in spiritual consciousness, we identify with all that is in the world so there is no exploitation. It is ourselves we are helping. It is ourselves we are healing.

TR: Thank you very much.

(Applause)

こんにちは 今日皆さんと共有したいのは 人類の苦難を取り除く方法についてです ベンカタスワミー医師の物語をお話ししましょう 彼の使命と理念はアラビンド・アイケア・システムに関するものです まずは盲目が何を意味するかを理解することから始めましょう

(音楽)

女性:仕事を探しましたが 全て断られました 私達盲目の女性は一体何の役に立つと言うのでしょう? 針に糸も通せないし 頭に付いたシラミも見えない ご飯に蟻が入っても見えません

失明によって人は視力を失うだけでなく 生計を立てる手段や 人間としての威厳 そして? 自立した生活や 家族内での地位までも奪われてしまうのです 彼女は 何百万人のほんの一例にすぎません さらに皮肉なことに その多くは本来回避できるものなのです

シンプルで先進的な眼科手術によって 何百万人もの患者の視力を取り戻すことができます 眼鏡のような一層シンプルな手段でも さらに何百万もの視力が回復します 私を含めて皆さんの中には 眼鏡のおかげで より生産的な生活ができている人は沢山居るでしょう それと同じように インドでは5人のうち1人が眼科治療を必要としており 総数は2億人にのぼります その中で治療を受けた患者は 未だ10%にも達していません

この現実こそが アラビンド・システムが生まれた背景なのです 30年程前 ベンカタスワミー医師(通称ドクター・V)は退職後 無資金で新プロジェクトを立ち上げました 彼は資金調達のために老後の貯えを抵当に入れ 融資を受けなければなりませんでした それは時を経て タミル・ナードゥとポンディシェリーの2つの州にまたがる 5つの病院から成るネットワークとなりました それに加えて ビジョン・センターと呼ばれる施設をいくつか設置し ハブ・アンド・スポークモデルを作りました 直近では 我々はさらにいくつかの病院を 他の州にも設置し また国外にも同様に 設置を始めています

過去30年の間に 我々は 約350万人の眼科手術を執刀しました その大多数は 貧困層の人々です 現在では 毎年30万件の手術を行っています アラビンドでは通常 一日におよそ1,000件の手術を行い 6,000人の患者を診察をする他 医療チームを農村に送り 治療が必要な患者を病院に搬送し 遠隔診察も行います また 研修医と眼科助手のトレーニングも行っています 彼らは将来アラビンドの人材となるのです

トレーニングは毎日何度も繰り返すので 成果を上げるために モチベーションを保てるよう配慮します このシステムが実現したのは ドクター・Vが導入した基本構造のお陰 すなわち? 価値体系や 効率的な医療提供のプロセス そして 革新的な組織文化のお陰なのです

(音楽)

農村出身の私は 村人と向かい合って座っていました ある日突然 彼の内面と対話するようになり 彼と一体化したように感じたのです 彼の心は純粋に 私を信頼している “先生 私はあなたが言うことを全て受け入れます” “絶対的な信頼を寄せています” “ですから 先生はそれに応えてください” 私を信頼している人の為にも 最善を尽くさねばなりません 人は 精神的な意識の中で成長する時 自分が世界の一部であることに気付く ゆえに 搾取は存在しないのです 我々が助けるのは 自分自身であり 我々が癒すのも 自分自身である

(拍手)

極めて倫理的で患者中心の組織と それを支えるシステムは この彼の言葉によって支えられています しかし現実においては サービスは効率化されなければなりません そして奇妙に思われるかもしれませんが 彼はマクドナルドから発想を得たのです

マクドナルドのコンセプトは単純です 世界中の人々を 世界中のあらゆる場所で 宗教や 文化や その他の違いに関係なく一様に訓練し 同じ方法で製品を生産し 世界中どこでも同じ方法で提供することができると 考えているのです

彼はマクドナルドの話ばかりしていたんだ 何を言っているのか 我々にはさっぱりわからなかったよ 彼が実現したかったのは 効率的な眼科治療のメカニズムを備えたフランチャイズだったんだ マクドナルドのようにね

もし同じ方法で同質の治療を提供できる 眼科治療のプロセスを作り出し 人々が世界中のあらゆる場所で治療を受けられるようになれば 失明は根絶できるのです

眼球を例に挙げましょう 眼球は人類みな同じです アメリカ人も アフリカ人も 病気の症状は同じで 治療法も同じです しかし サービスや治療の質に大きな差があるのは何故でしょう これは 我々が医療提供システムをデザインする際の 根本的な問いです そして勿論 大きな問題もあります 我々は何百万人もの患者を治療したいのですが その為の財源は非常に少ない その上 物流や適正価格に関する問題もあります

我々はたえず革新しなければなりませんでした 初期の革新で 現在でも続けているのは 問題に立ち向かうコミュニティの中に 所有意識を創出することです そしてパートナーとして 協力し合うのです 一例を挙げましょう これは組織されたばかりのコミュニティー・キャンプです コミュニティの人々によって組織されました まずは場所を決め ボランティアを組織して 我々が診察します そして医師が診察で問題を見つけると さらにどのような検査が必要かを判断します これらの検査は 視力や緑内障の検査を行う 専門家が担当します

そして 全ての検査結果をふまえて医師が最終診断を下し 治療方針を示します 患者に眼鏡が必要な場合には その場で処方されます ?たいていは木の下で 眼鏡のフレームは自分で選ぶことができます これは非常に重要な点です なぜなら 眼鏡は 視力を助けるだけではなく ファッションの一部でもあるので 彼らはお金を出すのです 眼鏡は20分ほどで手に入ります また 手術を望む患者は相談を受けた後 待っているバスに乗り込んで 病院へと直行します

このような戦略とサポートがなければ このような人達が眼科のサービスを受ける機会はないでしょう 緊急時にはなおさらです 翌日 患者は手術を受けます 1-2日を病院で過ごした後 またバスに乗り込み 家族が待つ村へと 送り届けられます

(拍手)

これは 毎年何千回も実現しているケースです とても効果的なプロセスで多くの患者を診察してきたことは 感動的に思われるかも知れません しかしよく考えてみると 我々は 問題を解決できているのでしょうか? 我々は研究し 科学に基づいて実践しましたが 大変驚いたことに 実際には 目標の7%にしか達していなかったのです 我々はより大きな問題を適切に扱うことができていませんでした

新しい何かが必要でした そこで 初期眼科センター ビジョン・センターと呼ばれる施設を立ち上げました オフィスは完全にペーパーレス化していて カルテ等も全て電子化されています 患者はここで 総合的な眼科診療を受けることができます シンプルなデジタルカメラを網膜カメラに改造して どの患者も 医師の遠隔診療が受けられるようにしました

これらの効果はというと 初めの1年以内に 市場の40%まで浸透したのです 人数にして5万人を超えます 2年目には75%に上昇しました 我々は プロセスをつくる過程で 市場に切り込み 治療を必要とするすべての人に手が届くようにしたのです そしてテクノロジーを使ったプロセスの中で ほとんどの人が 病院に来る必要はないことも明らかになりました

では 彼らはどれだけの費用を支払うのでしょう? 治療費は 次回の病院までのバス代を考慮して 金額を固定しています 彼らが支払うのは20ルピー(約35円)だけです

(拍手)

もう一つの挑戦は どうしたら患者に ハイテクで先進的な治療やケアを提供できるか ということです 我々がデザインしたバンに衛星通信システムを搭載し 患者の画像を病院に送れるようにしました 病院で診断が下され 村で待っている患者に 結果が送られます 出力された診断書は患者の手に渡り 今後の処置について相談することができます 医師の診察を6か月も待つ必要はありません テクノロジーの力が 患者と医療をつないだのです

この衝撃は 市場成長の本質でもあります なぜなら 非顧客層に注目して 彼らを顧客化することで 著しい市場成長を成し得たのです

また 眼科医が不足する状況下で いかに効率を上げるかがポイントです このビデオは手術の様子です ご覧のとおり 向こう側に 次の患者が待機しています そして 一人目の手術が終わったら 顕微鏡を動かすだけでいいように 手術台の位置は調整されています このような工夫をすることで 手術の執刀数は4倍以上に増やすことができるのです

そして 手術をサポートする 確かな労働力も必要です 農村の少女達を雇います 組織の背骨となる人材です 彼女達はルーティンワークのほとんどを行います 各々に担当を持たせると 非常によい仕事をします その結果 非常に高い生産性を実現しました しかも高品質で かつ大変ローコストです 一連の工夫によって 我々のスタッフの生産性は ほかのどの病院よりも著しく高くなったのです

(拍手)

見づらい表ですが この表でお伝えしたいのは 治療の質について 確かな品質保証システムを導入している点です その結果 術後の合併症発症件数は イギリスで報告された件数をはるかに下回っています この数値は稀にみる低さです

(拍手)

難問の最終章は どのように財政的に自立させるか ということです 特に 患者が費用を払えない場合に 我々の病院では 多くの患者を無償で治療を施し 払える人には地域毎のレートで支払ってもらいます 大体は通常よりだいぶ安いです 我々は 市場の非能率性に助けられています 今でも救世主です もちろん 余剰資金を寄付したいと申し出てくれる人も います

その結果 数年の間に 支出が大きく増えました また収入も大幅に増え 病院経営に健全なマージンを与える一方で 大勢の患者を無料で治療できています 絶対値で考えると 昨年 我々は2千万ドル以上を稼ぎ 千三百万ドルを消費しました EBITA収益率は40%超です

(拍手)

しかし 本当に世界から失明を根絶したいのならば 我々がこれまで行ってきた以上のことが 要求されます 我々がしたことは 実に直感に反したことです 我々は自身のために競争を作り出し ローコストな消費をつくることで 眼科治療を可能にしました 我々は率先して 組織的に インドの多数の病院やその他の国で このようなやり方を促進しました その影響はというと 我々がコンサルティングを行った病院では その翌年 2倍の生産性を実現しました 同時に 経営財政も再建しました

また別の問題として挙げられたのは 技術面のコスト増加にどのように対処するか という点です かつて 手術で使う眼内レンズの 価格交渉が決裂したことがありました そこで我々は独自のレンズ製造ユニットを立ち上げ 大幅なコストカットを実現しました 始めた際の2%の価格にまで下げたのです 今日 このレンズは世界市場の7%のシェアを占め 120以上の国々で使われています

結論として 我々の取り組みは世界的に通用することなのか? それとも インドや途上国に限られるのでしょうか これを説明するために イギリスとアラビンドを比較しました ご覧の通り 我々はイギリスが年間に行う手術の 50万件の約6割にあたる数の 手術を行っています およそ30万件です また 我々は年間50名の眼科医を教育します イギリスでは70名です 教育や患者ケアの質は同等です お分かりの通り 我々は本当に同じ土俵に居るのです では コストはどうでしょうか (笑い)

(拍手)

理由は簡単です イギリスは インドではないからです 他にも理由はあるとは思いますが 他の側面も見なくてはなりません おそらく 高コストの解決策は 多産性や 仕事の能率 臨床プロセス レンズや消耗品にどれだけお金をかけているか 規則や防衛訓練―こういったものの中にあります これを解読することで 先進国に答えがもたらされるでしょう そうすればアメリカでは オバマの支持率が上がるかも知れません

(笑い)

他の視点では?これは皆さんに託しますが 問題が非常に大きかったり すべての経済層をまたいでいたり 良い解決策を持っている場合 私がお話したプロセス― 生産性 品質 患者中心のケア―の3つが 答えをくれるでしょう この方法論が応用できるものは沢山あります 歯科 補聴器 産科など 実際に活用されている事例は沢山あります しかし おそらく最も難しいのは ソフト面です

どうしたら「思いやり」をつくれますか? どうしたら 問題を自分のことのように感じ それに対して行動してもらえるでしょう? 難しい問題です しかし聴衆のみなさんは 解決策を見つけられるはずです

それでは 私の話はこの言葉で締めくくることにします

“人は精神的な意識の中で成長する時” “自分が世界の一部であることに気づく” “ゆえに 搾取は存在しないのです” “我々が助けるのは自分自身であり” “我々が癒すのも 自分自身である”

有難うございました

(拍手)

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品詞分類

  • 主語
  • 動詞
  • 助動詞
  • 準動詞
  • 関係詞等

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